جولویز و هیگس (۲۰۰۳) نشان دادند که بسیاری از مولفین در تحقیقاتشان چهار دستهبندی کلی را از انواع شایستگی در جهت تعیین عملکرد رهبری بیان کرده اند. این شایستگیها عبارتند از:
شناختی؛ عاطفی؛ رفتاری؛ و انگیزاننده (انگیزشی). شایستگی “شناختی”، به مباحث “وظایف شناختی رهبر” در تئوری بارنارد و بحث “هدایت” در تئوری کنفوسیوس مربوط است. شایستگیهای “عاطفی، رفتاری و انگیزشی” نیز با “وظایف روانی رهبر” در تئوری بارنارد و سایر مباحث تئوری کنفوسیوس در ارتباط هستند.
جولویز و هیگس، بنابر مشاهدات و مطالعات شخصیشان بر این باورند که سه دسته شایستگی، عملکردهای مدیریتی را توضیح می دهند:
-
- شایستگی خردمندی (IQ)
-
- مهارت های مدیریتی (MQ)
- شایستگی عاطفی (EQ)
برای تطبیق این شایستگیهای سهگانه با چهار دسته شایستگی قبلی که توسط خود این دو نفر در مطالعات پیشین آن ها تشخیص داده شده بود، آن ها مفهوم “شایستگی شناختی” را در دو شایستگی “خردمندی” (توانایی هوشی و حل مسئله) و شایستگی “مهارت های مدیریتی” (دانش و مهارت های مربوط به وظایف مدیریتی) تلفیق کردند. همچنین، سه شایستگی “عاطفی، رفتاری و انگیزشی” را با هم تلفیق کردند و تحت عنوان “شایستگی عاطفی” در مدل پیشنهادیشان ارائه نمودند (علوی و هدایتی نیا، ۱۳۸۵: ۲۲).
۲-۱-۲: انواع شایستگی ها
شایستگیها می تواند رفتاری (شخصی) یا مبتنی بر کار، عمومی یا خاص، آستانه یا عملکردی، یا متمایز باشد.
رفتاری/ شخصی یا مبتنی بر کار/ حرفهای
شایستگیهای رفتاری یا شخصی ویژگی‌های شخصی اساسی افراد هستند که قوانین کاریشان را موجب میشوند. آن ها اغلب اوقات به عنوان “مهارت های نرم” مورد توجه قرار می گیرند. شایستگیهای رفتاری چنین ویژگیهایی را به عنوان مهارت های بین فردی، رهبری، مهارت های تحلیلی و دستیابی به جهت شامل میشوند. این نوع از شایستگیها به طور نمونه در فرایندهای مدیریت عملکرد، انتخاب و توسعه استفاده میشوند.
شایستگیهای مبتنی بر کار یا حرفهای به انتظارات از عملکرد محیط کار و استانداردها و ستادههایی اشاره می کند که افراد قوانین تعیین شدهای را که انتظار دارند به آن دست یابند انجام می دهند. آن ها از بیانیههای رفتاری صریح یا مبتنی بر پیامد مشتق میشوند و اغلب اوقات به عنوان شایستگیهای “سخت” توصیف میشوند. توجهشان بر نتیجه بجای تلاش؛ بر تاثیر بجای داده است. این دو جنبه از شایستگیها یک چیز مشترکی دارند: آن ها به وجود واقعی عملکرد وابسته هستند. این بدین معنی است که هر دوی آن ها بر پیامدهایی رفتار، نه بر سطوح دانش و مهارت های مورد نیاز متمرکز هستند.
شایستگیهای عمومی، اصلی و خاص- شایستگیها به طور کلی می توانند عمومی یا کلی باشند، برای همه افراد در یک حرفه همچون مدیریت صرف نظر از سازمانی که به آن تعلق داریم یا نقش ویژهشان به کار گرفته شود. آن ها می توانند برای همه کارکنان (شایستگیهای اصلی) به کار گرفته شود، یا بر شغل خانوادگی یا بر فهرستی از کارکنان همچون مدیران، دانشمندان، کارکنان حرفهای، یا کارکنان اداری متمرکز است.
شایستگیهای آستان مانند یا عملکردی
بویاتزیس[۳۹] (۱۹۸۲) بین شایستگیهای آستانه و عملکردی تمایزی قائل شده است. شایستگیهای آستانه شایستگیهای اساسی هستند که برای انجام دادن شغل الزامیاند اما تمایزی بین عملکرد بالا و پائین قائل نمی شود. شایستگیهای عملکردی این تمایز را مورد ملاحظه قرار می دهند.
شایستگیهای متمایز
شایستگیهای متمایز ویژگی‌های رفتاری را تعریف می‌کنند که کسانی که عملکرد بالایی را نشان می دهند از افرادی که اثربخشی کمتری دارند متمایز می کند. تعاریف سطوح شایستگی که از افراد با عملکرد بالا در حوزه های خاصی مورد انتظار است می تواند به عنوان مدلهای رفتاری برای بحث در توافق عملکرد و مراحل بررسی عملکرد از مدیریت عملکرد به کار گرفته شود (Armstrong, 1996: 190).
۲-۱-۳: تئوری شایستگی رهبری
بنیس و نانوس[۴۰] (۱۹۹۷) یک بررسی کیفی در رابطه شایستگی از طریق مصاحبه با هشت نفر از مدیران ارشد انجام دادند. در طی چارچوب زمانی دو ساله، چهار عنوان اصلی یا شایستگیهای رهبری توسعه یافت؛ توجه از طریق چشمانداز، معنیداری از طریق ارتباطات، اعتماد از طریق تثبیت موقعیت، و توسعه خود از طریق عزّت نفس مثبت.
توجه از طریق چشمانداز: اولین شایستگی رهبری توصیف شده توسط بنیس و نانوس (۱۹۹۷) توجه از طریق چشمانداز بود. چشمانداز به عنوان آینده واقعگرا، معتبر، جذاب برای سازمان تعریف شده است. چشمانداز تمرکز را ایجاد می کند و نقش بسیار مهمی در درون و سراسر چرخه زندگی سازمان ایفا می کند. با انتخاب تمرکز، رهبر ابتدا باید تصویری از حالت ممکن و مطلوب سازمان را توسعه دهد. رهبر باید شنونده خوبی باشد. آن ها کانالهای رسمی و غیررسمی ارتباطات را به منظور دستیابی به عقاید برقرار می‌کنند. بیشتر رهبران زمان زیادی را به منظور تعامل با تنوع گسترده ای از افراد هم در درون و هم بیرون از سازمان خودشان صرف می‌کنند. رهبر اطلاعاتی را درباره آینده در تلاش به منظور توسعه چشمانداز معتبر و بادوام انتخاب، سازماندهی، ساختارمند، و تفسیر می کند. زمانی که سازمان درک روشنی از هدف، جهت، و آینده مطلوب دارد، افراد احساس می‌کنند که جزئی از چشمانداز تسهیم شده هستند. چشمانداز به رهبران بیان می کند که اعتماد و اطمینان جزئی از کارکنان است. این اعتماد است که کارکنان را قادر میسازد به این باور برسند که آن ها قادر به انجام وظایف ضروری هستند. کارکنان از پیروی کورکورانه دستورالعملها، به تعامل و خلاق بودن تغییر شکل مییابند. کارکنان احساس می‌کنند که می توانند سازمانشان را با مشارکت بهبود بخشند.
با تمرکز بر توجه به چشمانداز، رهبر با منابع احساسی سازمان، با ارزشها، تعهدات، و آرزوهای کارکنان کار می کند. رهبر دیگران و چشماندازشان را به چالش میکشد، و مقصود را به عمل تبدیل می کند. رهبری همچنین تراکنشی را بین رهبران و پیروان به وجود می‌آورد. این باید اتصالی را بین آن ها ایجاد کند. این تراکنش یگانگی و وحدت را به وجود می‌آورد. رهبران ماهر پیروانشان را به سطوح بالاتری از موفقیت از طریق نشان دادن به آن ها که چگونه کارشان می تواند به چشمانداز سازمان کمک کند، الهام میبخشند.
