وبلاگ

جولویز و هیگس (۲۰۰۳) نشان دادند که بسیاری از مولفین در تحقیقاتشان چهار دسته­بندی کلی را از انواع شایستگی در جهت تعیین عملکرد رهبری بیان کرده ­اند. این شایستگی­ها عبارتند از:

شناختی؛ عاطفی؛ رفتاری؛ و انگیزاننده (انگیزشی). شایستگی “شناختی”، به مباحث “وظایف شناختی رهبر” در تئوری بارنارد و بحث “هدایت” در تئوری کنفوسیوس مربوط است. شایستگی­های “عاطفی، رفتاری و انگیزشی” نیز با “وظایف روانی رهبر” در تئوری بارنارد و سایر مباحث تئوری کنفوسیوس در ارتباط هستند.

جولویز و هیگس، بنابر مشاهدات و مطالعات شخصی­شان بر این باورند که سه دسته شایستگی، عملکردهای مدیریتی را توضیح می­ دهند:

1. 1. شایستگی خردمندی (IQ)

1. 1. مهارت­ های مدیریتی (MQ)

1. شایستگی عاطفی (EQ)

برای تطبیق این شایستگی­های سه­گانه با چهار دسته شایستگی­ قبلی که توسط خود این دو نفر در مطالعات پیشین آن ها تشخیص داده شده بود، آن ها مفهوم “شایستگی شناختی” را در دو شایستگی “خردمندی” (توانایی هوشی و حل مسئله) و شایستگی “مهارت­ های مدیریتی” (دانش و مهارت­ های مربوط به وظایف مدیریتی) تلفیق کردند. همچنین، سه شایستگی “عاطفی، رفتاری و انگیزشی” را با هم تلفیق کردند و تحت عنوان “شایستگی عاطفی” در مدل پیشنهادی­شان ارائه نمودند (علوی و هدایتی نیا، ۱۳۸۵: ۲۲).

۲-۱-۲: انواع شایستگی­ ها

شایستگی­ها می ­تواند رفتاری (شخصی) یا مبتنی بر کار، عمومی یا خاص، آستانه یا عملکردی، یا متمایز باشد.

رفتاری/ شخصی یا مبتنی بر کار/ حرفه­ای

شایستگی­های رفتاری یا شخصی ویژگی‌های شخصی اساسی افراد هستند که قوانین کاریشان را موجب می­شوند. آن ها اغلب اوقات به عنوان “مهارت­ های نرم” مورد توجه قرار می­ گیرند. شایستگی­های رفتاری چنین ویژگیهایی را به عنوان مهارت­ های بین ­فردی، رهبری، مهارت­ های تحلیلی و دستیابی به جهت شامل می­شوند. این نوع از شایستگی­ها به طور نمونه در فرایندهای مدیریت عملکرد، انتخاب و توسعه استفاده می­شوند.

شایستگی­های مبتنی بر کار یا حرفه­ای به انتظارات از عملکرد محیط کار و استانداردها و ستاده­هایی اشاره می­ کند که افراد قوانین تعیین شده­ای را که انتظار دارند به آن دست یابند انجام می­ دهند. آن ها از بیانیه­های رفتاری صریح یا مبتنی بر پیامد مشتق می­شوند و اغلب اوقات به عنوان شایستگی­های “سخت” توصیف می­شوند. توجه­شان بر نتیجه بجای تلاش؛ بر تاثیر بجای داده است. این دو جنبه از شایستگی­ها یک چیز مشترکی دارند: آن ها به وجود واقعی عملکرد وابسته هستند. این بدین معنی است که هر دوی آن ها بر پیامدهایی رفتار، نه بر سطوح دانش و مهارت­ های مورد نیاز متمرکز هستند.

شایستگی­های عمومی، اصلی و خاص- شایستگی­ها به طور کلی می ­توانند عمومی یا کلی باشند، برای همه افراد در یک حرفه همچون مدیریت صرف نظر از سازمانی که به آن تعلق داریم یا نقش ویژه­شان به کار گرفته شود. آن ها می ­توانند برای همه کارکنان (شایستگی­های اصلی) به کار گرفته شود، یا بر شغل خانوادگی یا بر فهرستی از کارکنان همچون مدیران، دانشمندان، کارکنان حرفه­ای، یا کارکنان اداری متمرکز است.

شایستگی­های آستان مانند یا عملکردی

بویاتزیس^[۳۹] (۱۹۸۲) بین شایستگی­های آستانه و عملکردی تمایزی قائل شده است. شایستگی­های آستانه شایستگی­های اساسی هستند که برای انجام دادن شغل الزامی­اند اما تمایزی بین عملکرد بالا و پائین قائل نمی­ شود. شایستگی­های عملکردی این تمایز را مورد ملاحظه قرار می­ دهند.

شایستگی­های متمایز

شایستگی­های متمایز ویژگی‌های رفتاری را تعریف ‌می‌کنند که کسانی که عملکرد بالایی را نشان می­ دهند از افرادی که اثربخشی کمتری دارند متمایز می­ کند. تعاریف سطوح شایستگی که از افراد با عملکرد بالا در حوزه ­های خاصی مورد انتظار است می ­تواند به عنوان مدل­های رفتاری برای بحث در توافق عملکرد و مراحل بررسی عملکرد از مدیریت عملکرد به کار گرفته شود (Armstrong, 1996: 190).

۲-۱-۳: تئوری شایستگی رهبری

بنیس و نانوس^[۴۰] (۱۹۹۷) یک بررسی کیفی در رابطه شایستگی از طریق مصاحبه با هشت نفر از مدیران ارشد انجام دادند. در طی چارچوب زمانی دو ساله، چهار عنوان اصلی یا شایستگی­های رهبری توسعه یافت؛ توجه از طریق چشم­انداز، معنی­داری از طریق ارتباطات، اعتماد از طریق تثبیت موقعیت، و توسعه خود از طریق عزّت نفس مثبت.

توجه از طریق چشم­انداز: اولین شایستگی رهبری توصیف شده توسط بنیس و نانوس (۱۹۹۷) توجه از طریق چشم­انداز بود. چشم­انداز به عنوان آینده واقع­گرا، معتبر، جذاب برای سازمان تعریف شده است. چشم­انداز تمرکز را ایجاد می­ کند و نقش بسیار مهمی در درون و سراسر چرخه زندگی سازمان ایفا می­ کند. با انتخاب تمرکز، رهبر ابتدا باید تصویری از حالت ممکن و مطلوب سازمان را توسعه دهد. رهبر باید شنونده خوبی باشد. آن ها کانال­های رسمی و غیررسمی ارتباطات را به منظور دستیابی به عقاید برقرار ‌می‌کنند. بیشتر رهبران زمان زیادی را به منظور تعامل با تنوع گسترده ­ای از افراد هم در درون و هم بیرون از سازمان خودشان صرف ‌می‌کنند. رهبر اطلاعاتی را درباره آینده در تلاش به منظور توسعه چشم­انداز معتبر و بادوام انتخاب، سازماندهی، ساختارمند، و تفسیر می­ کند. زمانی که سازمان درک روشنی از هدف، جهت، و آینده مطلوب دارد، افراد احساس ‌می‌کنند که جزئی از چشم­انداز تسهیم شده هستند. چشم­انداز به رهبران بیان می­ کند که اعتماد و اطمینان جزئی از کارکنان است. این اعتماد است که کارکنان را قادر می­سازد ‌به این باور برسند که آن ها قادر به انجام وظایف ضروری هستند. کارکنان از پیروی کورکورانه دستورالعمل­ها، به تعامل و خلاق بودن تغییر شکل می­یابند. کارکنان احساس ‌می‌کنند که می ­توانند سازمان­شان را با مشارکت بهبود بخشند.

با تمرکز بر توجه به چشم­انداز، رهبر با منابع احساسی سازمان، با ارزش­ها، تعهدات، و آرزوهای کارکنان کار می­ کند. رهبر دیگران و چشم­اندازشان را به چالش می­کشد، و مقصود را به عمل تبدیل می­ کند. رهبری همچنین تراکنشی را بین رهبران و پیروان به وجود ‌می‌آورد. این باید اتصالی را بین آن ها ایجاد کند. این تراکنش یگانگی و وحدت را به وجود ‌می‌آورد. رهبران ماهر پیروانشان را به سطوح بالاتری از موفقیت از طریق نشان دادن به آن ها که چگونه کارشان می ­تواند به چشم­انداز سازمان کمک کند، الهام می­بخشند.