وبلاگ

تشخیص ، توسعه و نگهداری افراد با پتانسیل بالا
تقویت برداشت تلقی سهامداران و مشتریان
کاهش هزینه­ های نیرویابی بیرونی
برخورد چالش گرایانه با مسیر توسعه مدیریتی
۲٫۱٫۸٫ فرایند مدیریت استعداد
اجزای تشکیل دهنده فرایند مدیریت استعداد شامل موارد زیر است:
بیان روشن نیاز سازمان­ها به استعدادها جهت اجرای استراتژی کسب و کار
شناسایی پتانسیل استعدادهای موجود سازمان
ارزیابی میزان آمادگی استعدادهای موجود سازمان
سرعت بخشیدن به توسعه استعدادها (کارت رایت ،۱۳۸۷)
۲٫۱٫۹٫ شرایط اجرای مدیریت استعداد
اجرای برنامه مدیریت استعدادها مستلزم آن است که سازمان دارای یک نظام ارزیابی عملکرد موثر و مناسب باشد. در واقع از طریق همین نظام است که باید کارکنان مستعد و دارای قابلیت و شایستگی­های آشکار یا نهفته شناسایی و معرفی شوند. همچنین، سازمان باید دارای یک نظام ارتباط منطقی و کارآمد نیز باشد، که از طریق آن همه کارکنان هر یک براساس شایستگی و عملکرد خود بتوانند نردبان ترقی شغلی را طی کنند و بالاخره مهم­ترین اصل در مدیریت استعداد این است، که مدیران سازمان دارای سبک مربیگری باشند و اگر مدیران سازمان دارای این سبک باشند، استعدادهای سازمان می توانند:
راه حل های خود را بیابند
مهارت­ های خود را توسعه دهند
رفتارهایشان را اصلاح کرده و تغییر دهند
نگرش­هایشان را متحول سازند
به گنجینه خرد و درایت خود دستیابی پیدا کنند(کارت رایت، ۱۳۸۷)
۲٫۱٫۱۰٫ نکاتی در مورد تحقق فرایند مدیریت استعداد
برای تحقق فرایند مدیریت استعداد چند عنصر باید در نظر گرفته شود(مایکلسون و اندرسون،۲۰۱۰)

برنامه سازمان^[۶۰] : این عنصر تعیین­کننده انواع نیروی انسانی سازمان مورد نیاز برای مواجه یا پشت سر گذاشتن برنامه ­های کسب و کار در آینده هم چنین مهارت­ های تخصصی و سطوح تجربه مورد نیاز برای هر موقعیتی است.
سیاست­های استخدامی^[۶۱] : بر پایه برنامه سازمان، این سیاست­های رسمی استخدامی هستند که تعیین می کنند چه زمانی فرایند استخدام برای انواع مختلف مشاغل و چه منابع کارمندیابی برای جذب بهترین داوطلبان مورد نیاز است.
برنامه توسعه^[۶۲] : این عنصر اطمینان می­دهد، که در هر نوع شغلی اهداف استاندارد عملکردی و مسیرهای توسعه شغلی به طور کامل تعیین گردیده­اند.
برنامه نگهداری^[۶۳] : این عنصر پاداش­ها را با سیستم­هایی که به وسیله عملکردهای منحصر به فرد و برنامه ­های توسعه انجام شده ­اند، مطابقت می‌دهد، و همچنین تشخیص می­دهد که پاداش­ها به چه کسانی باید داده شود.
برنامه ارزیابی^[۶۴] : این عنصر اطمینان می­دهد که هر کارمند به شکل رسمی و غیر رسمی به صورت دوره­ای در تمام طول سال مورد ارزیابی قرار می­گیرد.
برنامه کنار گذاری^[۶۵] : این عنصر زمانی تعیین­کننده است که یک شغل دیگر بیش از این مورد نیاز نباشد و باید حذف شود یا به اندازه کافی در آن تغییراتی صورت گیرد و افراد در این مشاغل نیاز به ارزیابی مجدد داشته باشند.
۲٫۱٫۱۱٫ استعداد در سازمان
اینکه چگونه استعداد سازمانی برای هدف مدیریت استعداد به تعریف در می ­آید و اینکه در عمل باید این استعداد برای توصیف چه چیزی بیان گردد، یک بحث دقت برانگیز است (تانسلی و همکاران ،۲۰۰۷،۲۷۳-۲۶۶) برخی معتقدند که سازمان­ها حتی نمی­دانند چگونه استعداد را تعریف یا حتی آن را مدیریت کنند . اختلافات مشخصی در حوزه ی کارکرد استعداد در سازمان­ها وجود دارد. برخی از این اختلافات عبارتند از:
– در سیاست­ها یا در فرآیندها هیچ استفاده­ای از واژه استعداد نمی شود و در تعاریف سازمانی نیز وجود ندارد.
– استفاده محدود در سیاست­ها و فرایند­ها و ظهور تعریف سازمانی از استعداد در سطوح مشخص شده سازمان.
– کاربرد گسترده واژه استعداد در استراتژی ، سیاست، فرآیندها و ایجاد فهم مشترک از تعریف سازمانی آن.
آنچه از یافته­های تحقیق موسسه مجاز نیروی انسانی و توسعه در سال ۲۰۰۷ آشکار گردید و تا حدی با سایر مطالعات مشترک بود، این است که چگونه استعداد به صورت کلی تعریف می­ شود:
– از نظر سازمانی ،تحت تاثیر نوع صنعت و ماهیت کار فرد
– دارای معانی و مفاهیم در سطوح گروه­ ها
– عمدتا متمرکز بر افراد
– پویا و با احتمال تغییر زیاد در طول زمان براساس اولویت­های سازمانی (موسسه مجاز نیروی انسانی و توسعه ۲۰۰۷)
بنابراین می­توان سه سطح استعداد در سازمان­ها تعیین کرد:
۲٫۱٫۱۲٫ بررسی استعداد در یک سطح سازمانی مشخص
سازمان­ها به دنبال یافتن ارزش بیشتری برای فرموله کردن مقصودشان از اینکه استعداد دارای تعریف پذیرفته شده جهانی است، می­باشند، بنابراین اختلافات قابل ملاحظه­ای در تعریف استعداد در یک مرجع دارای صلاحیت بومی، یک سازمان بین المللی و شرکت­های کوچک به وجود خواهد آمد، نتایج تحقیقات موسسه مجاز نیروی انسانی و توسعه نشان می­دهد که سه شرکت مورد بررسی هر کدام تعریف متفاوتی از استعداد کرده اند.به عنوان مثال ،در هولدینگ گوردون رامسی^[۶۶] ،اساسا استعداد به عنوان قوه تشخیص و فراست خلاقانه سر آشپز مطرح می­ شود . در گوگل^[۶۷] ،کسانی که به عنوان افراد با استعداد مطرح اند “گوگلر” نامیده می­شوند و دارای خصوصیاتی همچون جسور و متکی به نفس، خلاق و دارای ایده­های نو و چالشگری که بیرون جعبه خودش را می­بیند، می­باشند و به نظر شرکت خدمات حرفه­ای پرایزداترهاوس کوپرز^[۶۸]، افراد مستعد کسانی می­باشند که دارای نیروی محرکه، انرژی، هوش کاربردی، گرایش به چالشگری می­باشند و توانایی­شان برای ایجاد تمایز در کسب و کار را به اثبات می­رسانند، همه این استعدادها مبتنی بر رهبری یا مدیریت می­باشند یا در نقش و رشته علمی متفاوت فعالیت می­ کنند (موسسه مجاز نیروی انسانی و توسعه ،۲۰۰۷)
همواره بخش­های مختلفی از سازمان براساس استعدادهای مختلف و در شکل مهارت ­ها ،دانش، سطوح شایستگی افراد شکل می­گیرند که ممکن است چندان ارتباطی به هم نداشته باشند. دیگر جنبه­ های تعریف استعداد، شامل بررسی سطوح مسئولیت­ پذیری لازم در یک زمینه سازمانی خاص می­باشد.
۲٫۱٫۱۳٫ استعداد در سطح گروه
فلیپس و روپر (۲۰۰۹) استعداد را به عنوان گروه اصلی از رهبران سازمانی، متخصصین فنی و دیگر متخصصان کلیدی می­دانند که به سرعت به مهم­ترین دارایی­ های سازمان تبدیل می­شوند. ماهیت متناقض روشی که سازمان­ها استعدادهایشان را گروه­بندی می­ کنند بخاطر این است که دارای هر دو معنا­ی ذهنی مثبت (با ارزش بودن و تشخیص قوت­های سازمان و دسترسی داشتن به منابع سازمانی)و معنای ذهنی منفی (حداکثریت باهوشی و بهترین بودن با تنفر از همکارانی که برعملکرد تولید و پتانسیل افراد تاثیر می­گذارند)می­باشد. بنابراین تعدادی عوامل در این مفهوم­سازی نقش دارند که عبارتند از :
“استعداد رهبری“^[۶۹]: مربوط به کسانی می­ شود که برای استخدامشان رقابت ثانیه­ای وجود دارد و آنها بخاطر توانایی­شان در دیدن آینده غیر قابل چشم­ پوشی هستند. تعریف تفصیلی از آنها شامل “افراد دارای پتانسیل بالا” همچنین متخصصان، رهبران – متفکران و اشخاص دارای مهارت­ های نادر و بکر می­باشد.
“گروه کلیدی استعداد“^[۷۰]: در واقع نماینده ۵%-۲% درصد جمعیت کارکنان می­باشند، افراد این گروه ممکن است توسط رقبا یا دشمنان به غنیمت گرفته شوند.
“استعدادهای مهم و اصلی“^[۷۱]: شامل افرادی است که فرایند­های مهم کسب و کار سازمان را انجام می­ دهند و مجری کارهایی مهم در محدوده زمانی کوتاه مدت (۱۲-۶ماه) بدون تمرکز زیاد بر آینده می­باشند. این گروه اکثریت کارکنان سازمان را در بر می­گیرند. آنها نیروی تولید و معمولا مسئول تحویل محصول­ها هستند . به این دلیل، جایگزین کردن مهارت­ های افراد در این گروه استعداد چندان مشکل نیست ،استخدام­های جدید منحنی یادگیری جدیدی دارند، که بخاطر از دست دادن بهره­وری مساوی در نظر گرفته می­شوند.
“استعداد دوره ای “: شامل پیمانکاران و تدارکات بخش سوم می­ شود که خدمات ضروری البته نه خدمات اصلی سازمان را ارائه می­ کنند(تانسلی،۲۰۱۱،۲۷۳-۲۶۶).