-
- ارتباط معیارهای چند گانه ارزیابی متوازن
معمولاً هریک از چهار سازه ارزیابی متوازن، شامل چهار تا هفت معیار جداگانه است. بنابرین، کارت امتیازدهی در هر سازمان شامل حدود ۲۵ معیار است. آیا این امکان وجود دارد که سازمان بر ۲۵ معیار جداگانه تمرکز کند؟ اگر یک کارت امتیاز دهی شامل ۲۵(یا حتی ۱۰) معیار مستقل باشد، آیا برای یک سازمان، تمرکز بر همه این معیارها پیچیده نخواهد بود(Kaplan and Atkinson,2007:p.376)؟ معیارهای چند گانه ارزیابی متوازن که به طور صحیح طراحی شده باشد، باید شامل یک سری اهداف مرتبط، سازگار و متقابل با هم باشد. ارزیابی متوازن باید به عنوان ابزاری برای یک استراتژی واحد طراحی شود. زمانی که کارت امتیاز دهی به عنوان ابزاری برای یک استراتژی واحد طراحی شود، تعدادی از معیارهای کارت امتیازدهی نامربوط خواهند بود. شرکت ها می‌توانند استراتژی خود را تقریباً با ۱۲ معیار و یک سیستم یکپارچه فرموله و به همه سطوح سازمان انتقال دهند. سیستم یکپارچه معیارهای کارت امتیاز دهی، باید ترکیبی از مجموعه پیچیده روابط علت و معلولی میان متغیرهای مهم(که مسیر برنامه استراتژیک را توصیف می‌کند) محرک های عملکرد باشد(Ibid,p.377).
۲-۹-۱- روابط علت و معلولی
یک استراتژی، شامل مجموعه ای از فرضیات درباره روابط علت و معلولی است. در سیستم ارزیابی باید روابط(فرضیات) میان اهداف(معیارها) در جنبه‌های گوناگون به طور واضح مشخص باشد. زنجیره علت و معلولی، باید در هر چهار سازه ارزیابی متوازن گسترش یابد. برای مثال، بازده سرمایه به کار گرفته شده یک معیار از سازه مالی است. محرک این معیار مالی می‌تواند تداوم فروش و توسعه مشتریان موجود، که خود نتیجه وفاداری بالای مشتریان موجود است، باشد. وفاداری مشتری که انتظار می رود اثر قوی بر بازده سرمایه به کار گرفته شده داشته باشد، در سازه مشتری لحاظ شده است. ولی سازمان چگونه به وفاداری مشتریان دست خواهد یافت؟ تجزیه و تحلیل اولویت های مشتریان نشان می‌دهد که تحویل به موقع سفارشات ارزش بیشتری برای مشتریان دارد. بنابرین، انتظار می رود بهبود تحویل به موقع منجر به وفاداری بیشتر مشتری و در نتیجه بهبود عملکرد مالی شود. بنابرین، هم وفاداری مشتری و هم تحویل به موقع، در سازه مشتری کارت امتیاز دهی لحاظ شده اند(الهیاری،۱۳۸۷: ۶۹). در ادامه فرایند، سوال این است، که شرکت برای تحویل به موقع، در کدام فرایندهای داخلی باید بهتر عمل کند؟ بهبود تحویل به موقع برای شرکت ممکن است، مستلزم کوتاه کردن زمان چرخه فرایندهای عملیاتی و افزایش کیفیت فرآیندهای درون سازمانی باشد، که هر دو عامل در سازه فرایندهای درون سازمانی لحاظ شده اند. سوال بعدی این است که سازمان ها چگونه کیفیت فرایندهای داخلی را بهبود و زمان چرخه فرایندهای عملیاتی را کوتاه می‌کنند؟ با آموزش کارکنان و بهبود مهارت های آن ها می توان به این هدف رسید. این معیارها در سازه فراگیری و رشد ارزیابی متوازن لحاظ شده است(الهیاری،۱۳۸۷: ۷۱). بنابرین، ارزیابی متوازن باید به گونه ای طراحی شود که بیانگر استراتژی واحد های عملیاتی باشد. ارزیابی متوازن باید فرضیات روابط علت و معلولی بین نتایج و محرک های عملکرد آن نتایج را نیز نشان دهد(Kaplan and Atkinson,2007:p.376).
۲-۹-۲- محرک های عملکرد
ارزیابی متوازن اگر به گونه ای مناسب طراحی شده باشد، باید ترکیبی از نتایج مورد انتظار و محرک های عملکرد باشد. بدون توجه به محرک های عملکرد، چگونگی دستیابی به نتایج مورد انتظار، امکان پذیر نخواهد بود. معیارهای نتایج پیش‌بینی شده دلیلی بر اجرای موفقیت آمیز استراتژی قبل از دستیابی به نتایج، نیست. برعکس، محرک های عملکرد مانند زمان‌های چرخه تولید و نرخ های ضایعات، به تنهایی و بدون معیارهای نتایج عملکرد ممکن است، تنها به بهبود عملیاتی کوتاه مدت منجر شود. محرک های عملکردمشخص خواهند کرد، که آیا بهبودهای عملیاتی منجر به گسترش مشتریان موجود و جدید و در نهایت افزایش عملکرد مالی شده است یا نه ؟ ارزیابی متوازن باید شامل ترکیب مناسبی از نتایج مورد انتظار و محرک های عملکرد استراتژی واحد، عملیاتی باشد. کارت امتیاز دهی، استراتژی واحد های عملیاتی را به مجموعه ای مرتبط از معیارها تبدیل می‌کند، که این معیارها، اهداف استراتژیک بلند مدت و مکانیزم های رسیدن به آن اهداف را مشخص می‌کنند(Kaplan and Atkinson,2007:p.377).
۲-۱۰- سازمان های موفق در اجرای ارزیابی متوازن
تشریک مساعی ارزیابی متوازن همه ساله تعدای از سازمان هایی که با بهره گرفتن از سیستم مدیریت ارزیابی عملکرد بر اساس ارزیابی متوازن در اجرای استراتژی خود موفق بوده اند را، در تالار شهرت ارزیابی متوازن انتخاب می‌کند. برای مثال، گروه کرایسلر(بخش اتومبیل امریکایی دایملر کرایسلر) در سال ۲۰۰۱، با زیان پیش‌بینی شده ای بالغ بر ۱/۵ بیلیون دلار مواجه بود. این شرکت، گروه جدیدی از مدیران ارشد اجرایی جهت استفاده از ارزیابی متوازن برای اجرای استراتژی (کاهش هزینه ها و رشد درآمد با توسعه محصول جدید) تشکیل داد. علی رغم رکود در بازار اتومبیل آمریکا، کرایسلر در سال ۲۰۰۴ با معرفی یک ماشین بسیار جدید و بالا بردن کارایی خط تولید، توانست ۹/۱ بیلیون دلار سود کسب کند. مدیا جنرال ، یک شرکت ارتباطات(روزنامه، تلویزیون و اینترنت) جهت هم‌راستا سازی ویژگی های مختلف برای یک استراتژی همگرای جدید از کارت امتیاز دهی استفاده کرد، که این باعث افزایش ۸۵ درصدی قیمت سهام نسبت به رقبایش در طی چهار سال شد(Kaplan and Norton,2006:p. 2). شیوه های خاص مدیریتی سازمان‌های انتخاب شده در تالار شهرت با شیوه های مدیریتی دو گروه دیگر که از طریق اینترنت قابل دسترسی است، مقایسه شده است. این دو گروه عبارتند از استفاده کنندگان با سود بالا(این گروه ادعا دارند، که با بهره گرفتن از ارزیابی متوازن به نتایج مهمی دست یافته اند) و استفاده کنندگان با سود پایین(این گروه ادعا دارند که با بهره گرفتن از کارت امتیاز دهی به منافع محدودی دست یافته اند)(Ibid). به طور کلی هم‌راستا سازی واحد های سازمانی برای ایجاد ارزش در سطح شرکت نسبت به ایجاد ارزش در سطح واحد عملیاتی کمتر مورد توجه قرار می‌گیرد. بیشتر تئوری های استراتژی بر واحد های عملیاتی با محصولات، خدمات، مشتریان، بازارها، تکنولوژی ها و رقبای متمایز دارد. استراتژی یک واحد عملیاتی توصیف می‌کند، که چگونه آن واحد با ایجاد محصولات و خدماتی باعث ایجاد ارزش برای مشتریان بالقوه می شود. اگر ایجاد ارزش برای مشتریان به حد کافی جذاب باشد، آن ها با خریدهای خود از شرکت باعث ایجاد ارزش برای شرکت می‌شوند(الهیاری،۱۳۸۷: ۸۸).
چهار طرح یا الگوی اصلی برای ایجاد ارزش برای مشتریان عبارتند از(Kaplan and Norton,2006:pp. 3-4):
-
- بهترین بهای تمام شده: ارائه محصولات و خدماتی که سازگار، به موقع و با بهای تمام شده پایین هستند.
-
- پیشتاز در تولید: ارائه محصولات و خدماتی، که محدوده های عملکرد موجود را گسترش می‌دهند.
فرم در حال بارگذاری ...
