مشخصات منفی عبارتند از:
الف – نداشتن ابتکار و خلاقیت
ب- عدم تمایل به پیشرفت، ترقی و تعالی
پ- بیدقتی و بیتوجهی در کار
ت- نداشتن حس همکاری
ج- توجه داشتن به روابط و جنبه های خارج از کار
چ- عدم اعتماد به نفس و به همکاران
ح- نداشتن انضباط
۱۰
مشخصات مثبت عبارتند از:
الف- قوه ابتکار و خلاقیت
ب- حس همکاری
پ- میزان بازدهی و بهره وری
ت- کیفیت و درجه دقت در کار
ث- داشتن قدرت بیان و نفوذ کلام
ج-مهارت و قدرت استفاده از اطلاعات فنی
چ- قابلیت انجام کارهای مختلف و قابلیت انعطاف و انطباق با شرایط مختلف محیط
ح- توانایی برنامه ریزی و انجام کارها در حدود مقدورات و امکانات
خ- آشنایی با ویژگیها و ابعاد سیاسی و فرهنگی محیط
د- ویژگیهای اخلاقی و شخصیتی
ذ- از همه بالاتر و ارزندهتر متقی بودن که در داشتن وجدان کار و صحت عمل خلاصه می شود.
لازم به توضیح است که عوامل مثبت و منفی در ارزیابی شایستگی، تنها موارد فوق نخواهد بود بلکه به تناسب نوع و ماهیت کار می‌توان عوامل دیگری به آن ها اضافه و یا از آن ها کم نمود.
نظریه سوم: در این نظریه، ارزیابی از فرایند کار و یا نحوه انجام وظیفه افراد است. زیرا همان گونه که در فلسفه مدیریت کیفیت فراگیر و استانداردهای تضمین کیفیت مطرح گردیده، نظم و ثبات رویه در فرایند منجر به دستیابی به نتایج یکسان و یکنواخت میگردد که خود یک نوع تعریف از کیفیت است(میرسپاسی،۱۳۸۴).
۲-۲-۷ الگوها و مدل‌های ارزیابی عملکرد
در الگوهای نوین ارزیابی عملکرد[۶]، مدل‌های کمی مثل معیار بهره‌وری با رویکرد ارزش افزوده، معیار کارآمدی با رویکرد اثربخشی و کارایی و معیار سودآوری با رویکرد حسابرسی عملکرد و مدل‌های کیفی[۷]، مانند معیار توصیفی و ارزشی با رویکرد تعهد سازمانی و اخلاق سازمانی[۸] و معیارهای چندگانه دیگر به کار گرفته شده است(کیم و مولر، ۲۰۰۹).
دست کم هفت مقیاس برای ارزیابی عملکرد یک سازمان وجود دارد که الزاماًً متمایز از یکدیگر نیستند. این مقیاس‌ها عبارتند از: اثربخشی، کارایی، سود و سودآوری، بهره و بهره‌وری، کیفیت زندگی شغلی[۹]، خلاقیت و نوآوری و کیفیت. به مهمترین و متداول‌ترین الگو و مدل‌های اجرای فرایند ارزیابی عملکرد ذیلاً اشاره میگردد:
الگوی تحلیل سلسله مراتبی[۱۰]، الگوی کارت امتیاز متوازن[۱۱]، برنامه‌ریزی آرمانی[۱۲]، الگوی تحلیل پوششی داده ها[۱۳]، الگوهای سیستم‌های کیفیت، مدیریت کیفیت جامع، الگوی مهندسی مجدد[۱۴]، مدل تخمین و الگوسازی[۱۵] ، الگوی سنجش کارایی و اثربخشی، الگوی هوشین کانری، الگوی برتری سازمانی بنیاد کیفیت اروپایی[۱۶] از این جمله هستند(کیم و مولر، ۲۰۰۹).
۱۱
بنای الگوی کارت امتیاز متوازن این الگو ایجاد حلقه اتصال مدیران با عملکرد امروزی به اهداف فردای آن ها است. در برنامه‌ریزی آرمانی که کاربرد آن برای بهینه‌سازی چندین عامل به طور همزمان با یک مسئله چند منظوره است و در الگوی تحلیل پوششی داده ها یک مدل ریاضی را برای تاویل و شفاف‌سازی حدود علّی و معلولی بهره‌وری با تحلیل‌های واقع‌بینانه تدارک دیده شده است. همچنین لازم به توضیح است به تبع الگوی برتری سازمانی بنیاد کیفیت اروپایی، جایزه ملی کیفیت ایران[۱۷] نیز تدوین گردیده است. الگوهای دیگری مانند تحلیل سیگما[۱۸] و چند مدل دیگر نیز وجود دارد که شرح آن خارج از موضوع پایان نامه است.
۲-۳ مدیریت عملکرد
۲-۳-۱ مقدمه
در سالهای اخیر، سازمانها توجه بیشتر به کارکنان و اعضای خود را آغاز کرده و روشهای بهبود محیط و تشویق کارکنان راجستجو می‌کنند. این توجه از آنجا ناشی می شود که «انسان ارزندهترین سرمایه هوشمند» سازمان به شمار میرود.
سازمانها که سرمایه هوشمند خود را از دست می دهند، شانس اندکی برای بقا دارند. برای ارج نهادن به این سرمایه عظیم، به مدیریت عملکرد نیاز داریم. مدیریت عملکرد، به منظور آگاهی از مهارت ها، توانایی‌ها، دانش و رفتار کارکنان پیوندی استراتژیک از طریق ارزیابی و ممیزی آنان فراهم میسازد.
مدیریت عملکرد را باید به عنوان پل حیاتی برای عبور از روزمرگی و گذار به تعالی دانست که در نبود آن مجموعه تلاش های تعالی جویانه افراد، گروه ها و سازمانها نافرجام مانده و بینتیجه تلقی خواهد شد و به تبع آن سرنوشت امیدوارکنندهای برای آینده رقم نخواهد خورد.
مدیریت عملکرد بخشی از مدیریت منابع انسانی است که وظیفه آن ایجاد ارتباط بین مدیریت و کارکنان بوده و در فرایند ارزیابی عملکرد، ابتکارات و خلاقیتهای افراد را نیز در نظر می‌گیرد. مدیریت عملکرد ضمن بهبود شایستگی فعلی افراد وکل سیستم و ایجاد ارتباط بین شایستگی افراد و کارکرد واقعیشان (هماهنگ سازی شایستگی بالقوه با عملکرد و توانایی بالفعل) به دنبال بهبود و توسعه شایستگیهای جدید افراد برای هماهنگی با فناوری های مدرن و دنیای متحول فرداست. برای یکپارچه و اثربخش کردن راهبرد یک سازمان، سیستم مدیریت عملکرد به عناصر زیر نیاز دارد:
۱- تعیین اهداف شغلی در راستای اهداف سازمانی
۲- بازنگری سیستم پاداش و پرداخت پاداش
۳- تعیین قابلیت سازمان
۴- ارزیابی عملکرد.
۱۲
۲-۳-۲ تعریف و مفهوم مدیریت عملکرد
تعاریف متعددی از مدیریت عملکرد شده است که در زیر به مواردی از آن اشاره می شود:
مدیریت عملکرد را می توان مجموعه ای از اقدامات و اطلاعات تلقی کرد که جهت افزایش سطح استفاده بهینه از امکانات و منابع در جهت دستیابی به هدفها به شیوهای اقتصادی توأم با کارایی[۱۹] و اثربخشی[۲۰] صورت می‌گیرد(سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور، ۱۳۸۲).
مدیریت عملکرد اصطلاح عامی برای آن دسته از فعالیتهای سازمانی است که با مدیریت امور و مسئولیتهای شغلی و رفتاری کارکنان سرو کار دارد. مدیریت عملکرد راهی برای تسهیل برقراری ارتباط و ایجاد تفاهم بین کارکنان و سرپرستان است و به پیدایش محیط مطلوب تر کاری و تعهد[۲۱] بیشتر نسبت به کیفیت خدمات[۲۲] منجر می شود( موفقی، ۱۳۸۲ ).
با توجه به تعاریف فوق می توان مدیریت عملکرد را رویکردی دانست که با بهره گرفتن از ارتباطات دوجانبه بین سرپرستان و کارکنان، باعث تفهیم خواستها و انتظارات سازمان از کارکنان از یکسو و انتقال خواستها و تقاضاهای کارکنان به سرپرستان و مدیریت سازمان از سوی دیگر، محیطی را جهت استفاده بهینه از کلیه امکانات و منابع در جهت تحقق اهداف سازمان پدید می آورد. مدیریت عملکرد باعث می شود تا سرپرستان به آسانی عملکرد ضعیف کارکنان را تشخیص و در جهت بهبود آن اقدام نمایند. از سوی دیگر با دادن پاداش‌های مناسب به عملکرد مطلوب کارکنان، عملکردهای مطلوب را ترغیب و تکرار پذیری آن ها افزایش مییابد. مدیریت عملکرد فرایندی است که هم ارزشیابی عملکرد و هم نظامهای انضباطی و خط مشیهای رسیدگی به شکایات را به عنوان ابزار مدیریتی خود در بر می‌گیرد. فنون و ابزار این مدیریت برای بالا بردن بهره‌وری کارکنان و کسب مزیت رقابتی سازمان به کار می رود(لیتمن و همکاران، ۲۰۰۸).
۲-۴ تفاوت مدیریت عملکرد و ارزیابی عملکرد
