کیفیت زندگی کاری که بهبود آن کمک زیادی به عملکرد سازمان می کند.
نوآوری که یکی از اجزای کلیدی برای بهبود عملکرد است.
سودآوری که هدف نهایی هر سازمانی است.
شکل ۱٫۲٫ هفت شاخص عملکرد
اگرچه نسبت به زمان ارائه این مدل تغییرات بسیاری در صنعت رخ داده است، اما همچنان این هفت شاخص از اهمیت بالایی در عملکرد سازمان برخوردارند. با وجود این، این مدل دارای یکسری محدودیتهای اساسی نیز هست. به عنوان مثال در این مدل به «انعطاف پذیری» که یکی از ضروریات بازارهای دهه اخیر است توجهی نمی شود . همچنین محدودیت دیگر مدل؛ بیتوجهی به مشتریان سازمان است(کریمی، ۱۳۸۶).
ماتریس عملکرد (۱۹۸۹)
«کیگان» در سال ۱۹۸۹ ماتریس عملکرد را معرفی کرد که این ماتریس در شکلم (۲) نشان داده شده است. نقطه قوت این مدل آن است که جنبه های مختلف عملکرد سازمانی شامل جنبه های مالی و غیر مالی و جنبه های داخلی و خارجی را به صورت یکپارچه مورد توجه قرار میدهد. اما این مدل به خوبی و به صورت شفاف و آشکار روابط بین جنبه های مختلف عملکرد سازمانی را نشان نمیدهد (کریمی، ۱۳۸۶).
شکل ۲٫۲٫ ماتریس ارزیابی عملکرد
مدل نتایج و تعیین کنندهها (۱۹۹۱)
یکی از مدلهایی که مشکل ماتریس عملکرد را مرتفع میسازد، چارچوب «نتایج و تعیین کنندهها» است. این چارچوب بر این فرض استوار است که دو نوع شاخص عملکرد پایه، در هر سازمانی وجود دارد. شاخص هایی که به نتایج مربوط میشوند و آنهایی که بر تعیینکننده های نتایج تمرکز دارند. دلیل این جداسازی و تفکیک بین شاخص ها، نشان دادن این واقعیت است که نتایج بهدست آمده، تابعی از عملکرد گذشته کسب و کار بوده و با توجه به تعیین کننده های خاص حاصل میگردند. به بیان دیگر، نتایج از نوع شاخص های تاخیردار[۵۶] هستند. در حالی که تعیین کنندهها شاخص های اساسی و پیشرو هستند. شاخص های مربوط به تدریج شامل عملکرد مالی و رقابت بوده و شاخص های مربوط به تعیین کنندهها عبارتند از: کیفیت، قابلیت انعطاف، بکارگیری منابع و نوآوری (کریمی، ۱۳۸۶).
هرم عملکرد (۱۹۹۱)
یکی از نیازهای هر سیستم ارزیابی عملکرد وجود یک رابطه شفاف بین شاخص های عملکرد در سطوح سلسله مراتبی مختلف سازمان است، به گونه ای که هر یک از واحدها در جهت رسیدن به اهداف یکسان تلاش کنند. یکی از مدلهایی که چگونگی ایجاد این رابطه را در بر میگیرد مدل هرم عملکرد است. هدف هرم عملکرد ایجاد ارتباط بین استراتژی سازمان و عملیات آن است. همانگونه که در شکل (۳) مشاهده می شود، این سیستم ارزیابی عملکرد شامل چهار سطح از اهداف است که بیان کننده اثربخشی سازمان (سمت چپ هرم) و کارایی داخلی آن (سمت راست هرم) است. در واقع این چارچوب تفاوت بین شاخص هایی را که به گروه های خارج سازمان توجه دارند (مانند رضایت مشتریان، کیفیت و تحویل به موقع) و شاخص های داخلی کسب و کار (نظیر بهره وری، سیکل زمانی و اتلافات) آشکار می سازد.
ایجاد یک هرم عملکرد سازمانی با تعریف چشم انداز سازمان در سطح اول آغاز می شود که پس از آن به اهداف واحدهای کسب و کار تبدیل می شود. در سطح دوم، واحدهای کسب و کار به تنظیم اهداف کوتاه مدتی نظیر سودآوری و جریان نقدی و اهداف بلند مدتی نظیر رشد و بهبود وضعیت بازار میپردازند ( مالی و بازار). سیستمهای عملیاتی کسب و کار، پل ارتباطی بین شاخص های سطوح بالا و شاخص های عملیاتی روزمره هستند (رضایت مشتریان، انعطاف پذیری و بهره‌وری). در نهایت چهار شاخص کلیدی عملکرد (کیفیت، تحویل، سیکلکاری و
اتلافها) در واحدها و مراکز کاری و به شکل روزانه استفاده میشوند. مهمترین نقطه قوت هرم عملکرد تلاش آن برای یکپارچه سازی اهداف سازمان با شاخص های عملکرد عملیاتی است. اما این رویکرد هیچ مکانیسمی برای شناسایی شاخص های کلیدی عملکرد ارائه نمی دهد و همچنین مفهوم بهبود مستمر در این مدل وجود ندارد (کریمی، ۱۳۸۶).
شکل ۳٫۲٫ هرم عملکرد
کارت امتیازدهی متوازن (۱۹۹۲)
یکی از مشهورترین و شناخته شدهترین مدلهای سیستم ارزیابی عملکرد مدل «کارت امتیازدهی متوازن»[۵۷] است که توسط «کاپلن و نورتن» در سال ۱۹۹۲ ایجاد و سپس گسترش و بهبود یافته است. این مدل پیشنهاد می‌کند که به منظور ارزیابی عملکرد هر سازمانی بایستی از یک سری شاخص های متوازن استفاده کرد تا از این طریق مدیران عالی بتوانند یک نگاه کلی از چهار جنبه مهم سازمانی داشته باشند. این جنبه های مختلف ، پاسخگویی به چهار سوال اساسی زیر را امکان پذیر میسازد.
نگاه ها به سهامداران چگونه است؟ (جنبه مالی).
در چه زمینههایی بایستی خوب عمل کنیم؟ (جنبه داخلی کسب و کار).
نگاه مشتریان به ما چگونه است؟ (جنبه مشتری).
چگونه میتوانیم به بهبود و خلق ارزش ادامه دهیم؟ (جنبه یادگیری و نوآوری).
کارت امتیازدهی متوازن شاخص های مالی را که نشاندهنده نتایج فعالیتهای گذشته است در بر میگیرد و علاوه بر آن با در نظر گرفتن شاخص های غیر مالی که به عنوان پیش نیازها و محرک عملکرد مالی آینده هستند آنها را کامل می کند. «کاپلن و نورتن» معتقدند که با کسب اطلاع از این چهار جنبه، مشکل افزایش و انباشت اطلاعات از طریق محدود کردن شاخص ها ی مورد استفاده از بین میرود. همچنین مدیران مجبور خواهند شد تا تنها بر روی تعداد محدودی از شاخص های حیاتی و بحرانی تمرکز داشته باشند. به علاوه استفاده از چندین جنبه مختلف عملکرد، از بهینه سازی بخشی جلوگیری می کند. مهمترین نقطه ضعف این رویکرد آن است که به منظور ارائه تصویری کلی از عملکرد به مدیران عالی سازمان طراحی شده است. بنابراین، نه تنها به سطوح عملیاتی سازمان نمیپردازد بلکه حتی این قابلیت را نیز ندارد. همچنین چارچوب کارت امتیازدهی متوازن به عنوان ابزاری کنترلی و نظارتی ایجاد شده است و به بهبود توجهای ندارد. اگرچه کارت امتیازدهی متوازن چارچوب ارزشمندی است که نواحی مهم و حساس را برای ارزیابی ارائه می کند، اما در مورد اینکه چگونه میتوان شاخص های مناسب را پس از شناسایی معرفی کرد و در نهایت در جهت مدیریت سازمان به کار برد، حرفی به میان نمیآورد. همچنین این مدل به جنبه رقبا هیچگونه توجهی نمیکند و خواسته های تمامی ذی نفعان سازمان را در نظر نمیگیرد (کریمی، ۱۳۸۶).
فرایند کسب و کار (۱۹۹۶)
چارچوبهای توضیح داده شده تا بدینجا سلسله مراتبی – مدار هستند. چارچوبهای دیگری نیز وجود دارند که مدیران را تشویق می کنند تا به جریانات افقی مواد و اطلاعات در بین سازمان توجه بیشتری کنند. برای مثال می توان «فرایندهای کسب و کار» را نام برد که توسط «براون» در سال ۱۹۹۶ پیشنهاد شده است.
این چارچوب بسیار مناسب و کاربردی است چرا که تفاوت بین شاخص های ورودی، فرایند، خروجی و نتایج را برجسته کرده است. «براون» برای تشریح مدل خود از مثال «پختن کیک» استفاده کرده است. در این مثال، شاخص های ورودی عبارتند از: میزان آرد و کیفیت تخم مرغها و… ، شاخص های فرایند نیز بر روی مواردی همچون دمای اجاق و مدت زمان پخت تمرکز دارند. شاخص های خروجی مواردی همچون کیفیت کیک را شامل شده و شاخص های نتایج مواردی همچون رضایت خورنده آن را در بر میگیرد. براساس این مدل در یک سازمان ورودیها، فرایند، خروجی ها و نتایج برای تعیین شاخص ها و ارزیابی عملکرد عبارتند از:
– ورودیها: کارمندان ماهر و باانگیزه، نیازهای مشتریان، موادخام، سرمایه و…
– سیستم پردازش: گواهی محصولات، تولید محصولات، تحویل محصولات و…
– خروجیها: محصولات، خدمات، نتایج مالی و…
– نتایج: برطرف کردن نیازهای مشتریان، جلب رضایت مشتریان و…
لذا به منظور ارزیابی عملکرد سازمان بایستی شاخص های مناسب باتوجه به نواحی توضیح داده شده در بالا استخراج شود.اگرچه این مدل از نظر مفهومی مورد پذیرش است و بدون شک روشی مفید برای تشریح تفاوت بین شاخص های ورودی، فرایند، خروجی و نتایج است اما این مدل در یک سر پیوستاری قرار گرفته است که از چارچوبهای متمرکز بر سلسله مراتب تا چارچوبهای فرایندی کشیده شده است، به عبارت دیگر در این مدل سلسله مراتب به کلی نادیده گرفته شده است(کریمی، ۱۳۸۶).
تحلیل ذینفعان (۲۰۰۱)
طراحی سیستم ارزیابی عملکرد با شناخت اهداف و استراتژی های سازمان شروع می شود و به همین دلیل است که کارت امتیازدهی متوازن طراحی سیستم ارزیابی عملکرد را با این سوال شروع می کند که : «خواسته های سهامداران ما چیست؟». در واقع مدل کارت امتیازدهی متوازن به طور ضمنی فرض می کند که تنها سهامداران هستند که بر اهداف سازمان اثر گذارند و دیگر ذینفعان در تعیین اهداف نقشی ندارند. به بیان دیگر، این مدل تاثیر دیگر ذینفعان بر سازمان را نادیده گرفته است. بیتوجهی به تفاوتهای اثرگذاری ذینفعان مختلف در محیطهای مختلف یکی از دلایل اساسی عدم موفقیت برخی شرکتهای بزرگ در استفاده از این مدل است. مدل تحلیل ذینفعانی که توسط دکتر «لی» ارائه گردیده در شکل زیر نشان داده شده است. در این مدل ذینفعان به دو گروه دستهبندی میشوند: ذینفعان کلیدی و غیر کلیدی. ذینفعان کلیدی بر سازمان کنترل مستقیم دارند و خواسته های آنها در اهداف سازمان متبلور می شود (مانند سهامداران) و ذینفعان غیر کلیدی از مکانیسمهای خارجی نظیر بازار و فرهنگ برای حفظ منافع خود استفاده می کنند و در هدفگذاری اثرگذار نیستند (مانند مشتریان).
شکل ۴٫۲٫ مدل تحلیل ذی نفعان
اهداف سازمان نمایانگر انتظارات و تمایلات ذینفعان کلیدی است و ذینفعان کلیدی تمام قدرت را از طریق ساختار حاکمیت سازمان برای هدفگذاری اعمال می کنند و ذینفعان غیر کلیدی چندان در هدفگذاری قدرتمند نیستند و در عوض از طریق مکانیسمهای خارجی بر روی استراتژی های سازمان اثر گذارند و از این طریق چگونگی رسیدن به اهداف با توجه به محیط خارجی را مشخص می کنند. لذا سیستم ارزیابی عملکرد از استراتژیها شروع شده و به عنوان پلی بین رفتار مدیران و انتظارات ذینفعان عمل می کند.
مدل تعالی سازمان
یکی دیگر از چارچوبهای اندازه گیری شناخته شده که به صورت گستردهای مورد استفاده قرار میگیرد مدل تعالی سازمان[۵۸] است. این چارچوب شامل دو دسته عوامل جدا از هم است که به صورت کلی به «توانمندسازها» و «نتایج» تقسیم میشوند. توانمندسازها عبارتند از: رهبری، کارکنان، سیاستها و استراتژیها، منابع و ذینفعان و فرایندها. همچنین نتایج عبارتند از: نتایج حاصل از افراد، نتایج حاصل از مشتریان، نتایج حاصل از جامعه و نتایج کلیدی عملکرد. تئوری سازنده و پشتیبان این چهارچوب است که توانمندسازها مانند اهرمهایی هستند که مدیران میتوانند از آن برای رسیدن سریعتر به نتایج آتی استفاده کنند.یکی از نقاط ضعف این مدل مشکل عملیاتی کردن آن است، چرا که عبارتها و مفاهیم به کار رفته در این مدل به قدری کلی است که به گونه های مختلفی میتوانند تفسیر شوند و هر سازمانی قادر خواهد بود با این سرعنوانها، شاخص های ارزیابی متفاوتی را ایجاد کند (کریمی، ۱۳۸۶).
چارچوب مدوری و استیپل (۲۰۰۰)
این مدل یکی از چارچوبهای جامع و یکپارچه برای ممیزی و ارتقای سیستمهای ارزیابی عملکرد است. این رویکرد شامل شش مرحله به هم مرتبط است که در شکل(۵) نشان داده شده است. مانند اغلب چارچوبهای دیگر نقطه آغاز این مدل نیز تعریف استراتژی سازمان و عوامل موفقیت آن است ( گام۱). در گام بعدی الزامات استراتژیک سازمان با شش اولویت رقابتی که عبارتند از کیفیت، هزینه، انعطاف پذیری، زمان، تحویل به موقع و رشد آینده مطابقت داده میشوند. سپس انتخاب شاخص های مناسب با بهره گرفتن از یک چک لیست که شامل ۱۰۵ شاخص با تعاریف کامل است آغاز می شود (گام ۳). بعد ازآن سیستم ارزیابی عملکرد موجود ممیزی می شود تا شاخص های مورد استفاده فعلی شرکت شناسایی شوند (گام۴). در گام بعد، به چگونگی به کارگیری واقعی شاخص ها پرداخته می شود و هر شاخص با هشت جزء تشریح می شود که عبارتند از عنوان، هدف، الگو، معادله، دفعات، منبع اطلاعات، مسئولیت و بهبود (گام۵). مرحله آخر به بازنگریهای دوره ای سیستم ارزیابی عملکرد شرکت می پردازد (گام۶). برعکس بسیاری از چارچوبهای دیگر، این مدل فراتر از راهنماییهای ساده بوده و می تواند توسط کاربران ارزیابی عملکرد، در عمل مورد استفاده قرار گیرد. مهمترین مزیت این مدل آن است که می تواند هم به عنوان ابزاری برای طراحی سیستم ارزیابی عملکرد و هم برای ارتقای سیستم موجود به کار رود. همچنین در این مدل تعریفی منحصر به فرد از چگونگی درک شاخص های عملکرد آمده است. اما محدودیت اصلی این مدل در گام دوم رخ میدهد که شبکه ارزیابی تنها از شش اولویت رقابتی تشکیل شده است. چرا که همانگونه که در مدلهای دیگر نشان داده شد، شاخص های عملکرد باید به مقولات مختلف دیگری نیز توجه کنند.
شکل ۵٫۲٫ متد ممیزی و ارتقای سیستم ارزیایی عملکرد
الگوی فرایند تحلیل سلسله مراتبی AHP
اصول اساسی این الگو عبارتند از: اصل ترسیم درخت سلسله مراتب، اصل تدوین و تعیین اولویتها و اصل سازگاری منطقی قضاوتها. تصمیم گیری بر اساس روش AHP از مزیتهای بسیاری از جمله الگوی واحد قابل فهم، تکرار فرایند، اجماع و تلفیق قضاوتها، بده و بستان بین عوامل تشکیلدهنده گزینه ها، ترکیب مطلوبیت گزینه ها، رویکرد تحلیلی و سیستمی، عدم اصرار بر تفکر خطی، ساختار سلسله مراتبی و اندازه گیری موارد نامشهود در تدوین و تعیین اولویتها، برخوردار است.
روش AHP با طبقه بندی سلسه مراتب ساختاری و وظیفه ای بر اساس مقایسه زوجی اولویتها بنا شده است که تصمیمگیرنده، به ترسیم درخت سلسله مراتب تصمیم که عوامل مورد مقایسه و گزینه های رقیب مورد ارزیابی در تصمیم را نشان میدهد انجام داده و سپس مقایسات زوجی صورت میگیرد. همین مقایسهها، وزن هر یک از عوامل را در راستای گزینه های رقیب مشخص میسازد و در نهایت یک الگوریتم ریاضی به گونه ماتریسهای حاصل از مقایسات زوجی را با همدیگر تلفیق میسازد که تصمیم بهینه به منظور اختصاص ضرایب به بهترین وجه ممکن حاصل می شود. البته نرخ سازگاری تصمیم یا قضاوتها در این مرحله دارای اهمیت خاصی بوده و سازگاری مقایسات را مشخص می کند. یکی از روش های مقایسه نرخ سازگاری، روش بردارهای ویژه میباشد (رحیمی، ۱۳۸۵).
عوامل موثر بر عملکرد مالی شرکت‌ها
در رابطه با عوامل تعیینکننده عملکرد شرکت دو جریان پژوهشی عمده وجود دارد. جریان اول عمدتا” مبتنی بر اقتصاد سنتی است و بر اهمیت عوامل خارجی و بازار در تعیین موفقیت شرکت تاکید می کند. جریان پژوهشی دیگر بر پارادایم رفتاری و جامعه شناسی استوار است و عوامل سازمانی و مناسبت آنها با محیط را به عنوان عوامل اصلی تعیینکننده موفقیت شرکت در نظر میگیرد. در این اندیشه فکری توجه چندانی به موقعیت رقابتی شرکت نمی شود، بلکه عملکرد مطلوبتر شرکت به واسطه بکارگیری منابع برتر بهدست می آید (هانسن و ورنرفلت[۵۹]، ۱۹۸۹).
در این پژوهش سعی بر این است تاثیر برخی از فاکتورها و عوامل مذکور بر میزان عملکرد مالی شرکت مورد بررسی قرار گیرد.
فرم در حال بارگذاری ...
