وبلاگ

میزان تأثیر این عوامل بر عملکرد و قابلیت رقابتی شرکت پیش بینی می شود.
جدول ۳-۳: ماتریس اولویت عوامل داخلی. ]۱[.
این ماتریس اولویت عوامل داخلی را بر اساس دو معیار میزان اهمیت/حساسیت عامل و میزان اثر عامل بر عملکرد یا قابلیت رقابتی شرکت تعیین می کند و به مدیران در تشخیص عوامل استراتژیک داخلی ( با اولویت بالا ) کمک می کند. البته باید توجه داشت که بسته به شرایط سازمان و محیط آن و نظر مدیران و استراتژیست ها، از متغیر های دیگری نیز در قالب ابعاد این ماتریس استفاده نمود.
۳-۳-۱-۳-۳ ماتریس ارزیابی عوامل داخلی
ماتریس ارزیابی عوامل داخلی^[۶۴] حاصل بررسی استراتژیک عوامل داخلی سازمان می­باشد. این ماتریس نقاط قوت و ضعف اصلی واحدهای وظیفه ­ای سازمان را تدوین و ارزیابی می­نماید، همچنین برای شناسایی و ارزیابی روابط بین این واحدها راه ­هایی ارائه می­نماید. برای تهیه یک ماتریس ارزیابی عوامل داخلی باید به قضاوت­های شهودی تکیه نمود، بر همین اساس نباید روش های علمی را به گونه ­ای تفسیر کرد که آنها را تنها راه توانمند، ارزنده و جامع به حساب آورد این ماتریس نیز همانند ماتریس ارزیابی عوامل خارجی در پنج گام و به شرح زیر تهیه می­ شود:

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

گام اول:پس از شناسایی عوامل داخلی، مهمترین نقاط قوت و ضعف سازمان را مشخص نمایید(بین۱۰ تا ۲۰ عامل). نخست نقاط قوت و سپس نقاط ضعف را لیست نمایید.
گام دوم: به این عوامل با در نظر داشتن نظرات مدیران و دست­اندرکاران صنعت ضریب دهید، از صفر(۰) (اهمیت ندارد) تا یک(۱) (بسیار مهم است). ضریب داده شده به هر عامل بیانگر اهمیت نسبی آن در موفقیت شرکت خواهد بود. مجموع این ضریب ها باید یک (۱) شود.
گام سوم: به هر یک از عوامل رتبه یک الی چهار (۴-۱) بدهید. این رتبه­ها را می­توان مشابه مرحله قبل با بهره گرفتن از نظرات مدیران بدست آورد. عدد چهار (۴) به معنی قوت بسیار بالا، عدد سه (۳) به معنی نقطه قوت، عدد دو (۲) به معنی ضعف کم و عدد یک (۱) به معنی ضعف اساسی می باشد.
گام چهارم: نمره نهایی هر عامل را بدست آورید. بدین منظور امتیاز هر ردیف از عوامل درون سازمانی را در وزن آن ضرب نمایید و در یک ستون جدید درج نمایید.
گام پنجم: نمره نهایی سازمان برابر است با مجموع نمره نهایی کلیه متغیرها که در مرحله قبل محاسبه گشت.
جمع نمره های نهایی بین یک الی چهار (۴-۱)خواهد بود و میانگین آنها دو و نیم (۲.۵) می­باشد. اگر نمره نهایی سازمان کمتر از (۲.۵) باشد یعنی سازمان از نظر عوامل داخلی در کل دچار ضعف می­باشد و اگر نمره نهایی بیشتر از (۲.۵) باشد، بیانگر این است که سازمان از نظر عوامل درونی با در نظر داشتن جمیع موارد، دارای قوت می باشد.
جدول ۳-۴: ماتریس ارزیابی عوامل داخلی. ]۳[.
۳-۳-۱- ۴- وضعیت رقابتی( ماتریس بررسی رقابت)
پس از اینکه سازمان، محیط خارجی (کلان و خرد) را بررسی کرده و فرصت ها و تهدیدات را شناسایی نموده و از طریق ماتریس ارزیابی عوامل خارجی آنها را امتیاز بندی کرده و به موقعیت خود از نظر برخورداری از فرصت یا مواجه بودن با تهدید پی برد و نیز پس از بررسی عوامل داخلی، شناسایی عوامل کلیدی داخلی و مقایسه آنها ( با عملکرد گذشته، متوسط صنعت و رقبا) و شناسایی قوت ها و ضعف ها، آنها را با بهره گرفتن از ماتریس ارزیابی عوامل داخلی امتیاز بندی کرده و موقعیت خود را از نظر داشتن قوت و ضعف مشخص کرد،نوبت به تعیین وضعیت شرکت در مقایسه با سایر رقبا ( وضعیت رقابتی ) می رسد.برای تعیین وضعیت رقابتی، ابزار مناسبی به نام ماتریس بررسی رقابت^[۶۵] وجود دارد.
گام های تهیه این ماتریس را به صورت زیر می توان در نظر داشت:
گام اول: عوامل مهم و اولویت دار خارجی (فرصت ها و تهدیدات) و داخلی (قوت ها و ضعف ها) در ستون اول لیست می شوند.
گام دوم: سپس در ستون دوم با توجه به میزان اهمیت و حساسیت هر عامل در عملکرد و موفقیت سازمان ضریب اهمیتی بین صفر الی یک (۱-۰) به آن عامل تعلق می گیرد. تخصیص این ضرایب باید به گونه ای باشد که جمع ضرایب تمام عوامل بیش از یک (۱) نباشد.
گام سوم: در ستون مربوط به هر سازمان/ شرکت، با توجه به توان شرکت ها/ سازمان ها در رویارویی با هر عامل، رتبه ای بین یک الی چهار (۴-۱) در رابطه با هر عامل به آنها اختصاص پیدا می کند. تخصیص رتبه بدین صورت است که اگر شرکت یا سازمانی در استفاده مناسب از یک قوت یا بهره گیری بهینه از یک فرصت پیش آمده قابلیت و توان بالایی داشته باشد، رتبه آن در ارتباط با این عامل ( قوت یا فرصت ) فرضی نزدیک به چهار (۴)خواهد بود. ولی اگر از توان کمتری برای بهره گیری از قوت ها یا فرصت ها برخوردار باشد، رتبه آن نزدیک به یک (۱) خواهد بود. در رابطه با ضعف ها و تهدیدات هم به همین شکل عمل می شود. بدین صورت که اگر سازمان توان کافی برای مقابله با یک تهدید و رفع یا از بین بردن یک ضعف را داشته باشد، رتبه آن در ارتباط با این تهدید یا ضعف نزدیک به چهار (۴) خواهد بود و لی اگر از توان کمتری برخوردار باشد رتبه آن نزدیک به یک خواهد بود. در اینجا لازم نیست که جمع رتبه های مربوط به تمام عوامل چهار (۴) شود.
گام چهارم: در ستون مربوط به هر سازمان/ شرکت، ضرایب ستون دوم و رتبه های قسمت اول ستون مربوط به هر سازمان/ شرکت در هم ضرب می شوند تا امتیاز آن عامل ( قوت یا ضعف، فرصت یا تهدید ) برای شرکت/ سازمان مشخص شود. در انتهای این ستون از جمع امتیازات بدست آمده امتیاز نهایی هر سازمان/ شرکت از نظر برخورداری از قوت یا ضعف و فرصت یا تهدید تعیین می شود.
گام پنجم: از مقایسه امتیازات نهایی بدست آمده برای هر سازمان / شرکت و با بهره گیری از قضاوت شهودی، می توان وضعیت شرکت را در مقایسه با سایر رقبا تعیین کرد.
جدول ۳-۵: ماتریس بررسی رقابت. ]۳[.
۳-۳-۱- ۵ اهداف بلند مدت
اهداف بلند مدت، مأموریت سازمان را عملی می کند. تعیین اهداف یک سازمان از مهم ترین وظایف مدیریت آن است. اهداف سازمان راهنمای مدیریت است تا هرگاه از مسیر خارج می شوند با کمک آنها به مسیر بازگردند. هدف های بلند مدت بیان گر نتیجه های مورد انتظار از اجرای استراتژی های مشخص می باشد. چارچوب زمانی اهداف بلند مدت معمولاً بین ۲ تا ۵ سال می باشد.
بنابراین اهداف بلند مدت از یک طرف با مدموریت سازمان و از طرف دیگر با استراتژی ها در ارتباط است بطوریکه بصورت رهنمود هایی مشخص جهت تحقق مأموریت سازمان بوده و بعنوان نتایجی معین هستند که انتظار می رود پس از تعیین و اجرای استراتژی بدست آیند.
۳-۳-۱-۵-۱ ویژگی اهداف بلند مدت
هدف های بلند مدت باید دارای ویژگی های زیر باشند:
قابل قبول^[۶۶] : کارکنان و مدیران سازمان باید اهداف تعیین شده را قبوا داشته باشند و آن را عملی بپندارند بنابراین باید با کمک کارکنان اهدافی قابل قبول تعیین شود تا موثر واقع شود.
انعطاف پذیر^[۶۷] : سازمان برای کامیابی در صحنه بازارهای متلاطم و به شدت رقابتی امروزی باید با توجه به الزامات محیطی و نیز با توجه به امکانات خود اهدافی تعیین کند که از انعطاف لازم جهت اعمال تغییرات ضروری به اقتضای تحولات محیطی برخوردار باشد.
قابل اندازه گیری^[۶۸] : هدف ها باید کمی و قابل اندازه گیری باشد یا به گونه ای باشد که بتوان آن را کمی نمود. بنابراین هدف ها باید به روشنی و صراحت نتایج را در چارچوب مشخص بیان نمایند. بکاربردن عدد و رقم سوء تفاهمات را کاهش می دهد.
بر انگیزاننده^[۶۹] : اگر بخواهیم در حداقل زمان ممکن(بطور اثر بخش) و با صرف حداقل منابع ممکن(بطور کارا) یعنی با حداکثر بهره وری به اهداف دست پیدا کنیم باید هدف ها برانگیزاننده باشند.
مناسب^[۷۰] : اهدافی که تعیین می شوند از یک طرف باید با چشم انداز، مأموریت و مقاصد کلی سازمان و از طرف دیگر با شرایط محیطی و درونی سازمان تناسب لازم را داشته باشند و هر هدف باید گامی بسوی دستیابی به مقاصد سازمان باشد.
قابل فهم^[۷۱] : کارکنان سازمان تا زمیانیکه مقصدی را نشناسند و ماهیت و ضرورت آن را درک نکنند حاضر نمی شوند به دنبال آن رفته و در راستای آن فعالیتی را انجام دهند. بنابراین اگر سازمان بخواهد اهداف مفید واقع شوند باید با مشارکت خود کارکنان هدف ها را بنحوی تعیین کنند که روشن و قابل فهم باشند.
دست یافتنی^[۷۲] : اگر این تصور در کارکنان و مدیران سازمان ایجاد شود که اهداف تعیین شده، غیر واقعی و غیر قابل دست یافتن هستند، انگیزه خود را برای فعالیت موثر و دستیابی به اهداف از دست داده و مستاصل خواهند شد. بنابراین اهداف سازمان باید با مشارکت آنان طوری تعیین شوند که واقعی و دست یافتنی به نظر برسند.
هماهنگ با سایر اهداف^[۷۳] : اگر با دید سیستمی به سازمان، فرایند ها و اهداف آن بنگریم، اهداف در صورتی می توانند سازمان را به موفقیت رهنمون شوند که هماهنگی لازم را با سایر فعالیت ها و اهداف سازمان داشته باشد. بطوریکه همه در یک راستا و آن هم موفقیت سازمان باشند. بنابراین هر کدام از اهداف سازمان باید به گونه ای تعیین شوند که با سایر اهداف سازمان هماهنگ باشد.
۳-۳-۱-۵-۲ دامنه اهداف بلند مدت
برخی از انواع اهدافی که می توان در سازمان اتخاذ نمود عبارتند از:
اهداف جهت دار / هدایتی (رهبری بازار- گستردگی بازار)
اهداف عملکردی (رشد – سودآوری)
اهداف درون سازمانی (کارایی – کارکنان – خلاقیت و نوآوری)
اهداف برون سازمانی (مسولیت اجتماعی – تصور عموم – رفاه جامعه)
۳-۳-۱-۵-۳ حوزه های اهداف بلند مدت
زمینه هایی که شرکت ها / سازمان ها می توانند اهداف خود را در قالب آنها تعیین کنند، عبارتند از:
سود آوری( سود های خالص )
اثربخشی
رشد
ثروت سهامداران
بکارگیری درست منابع
شهرت و اعتبار
توجه به کارکنان
توجه به جامعه
رهبری بازار
۱۰) رهبری تکنولوژیک
۱۱) بقاء
۱۲) موقعیت رقابتی
۱۳) مسئولیت اجتماعی
۱۴) بازاریابی