1. 1. 1. هدفگذاری سازمانی (تعیین اهداف کلی سازمان) : در این مرحله برای سال آتی سازمان برنامه ریزی و هدفگذاری می شود.

      

   

1. 1. هدفگذاری بخشی(تعیین اهداف قسمت ها) : در این مرحله رئیس قسمتها با مافوقان ‌و سرپرستان خود مشترکا برای قسمتهای مربوطه هدفگذاری می‌کنند. چون اهداف بخش‌ها باید درراستای اهداف کلی سازمان بوده و جنبه اجرایی داشته باشند.

1. 1. بررسی هدفگذاری بخشی : رئیس بخش‌ها با تمام زیردستان خود درقسمتها (اغلب به صورت یک جلسه درسطح بخش) در رابطه با اهداف بخش، بحث می‌کنند و ازآنها می خواهند که نظرات شخصی خود را ارائه دهند. به عبارت دیگر از آن ها این مسئله خواسته می شود که چگونه ‌هر کارمندی می‌تواند در هدفگذاری بخش‌ها مشارکت کرده و یک بخش را دررسیدن به اهداف کمک کند؟

1. 1. تعیین نتایج مور انتظار(هدفگذاری فردی) : دراینجا رئیس قسمتها و زیردستان اهداف عملکردی کوتاه مدت را مشخص می‌کنند.

1. 1. بررسی عملکرد (سنجش نتایج): رئیس قسمتها عملکرد واقعی هرکارمند را با نتایج مورد انتظار مقایسه می‌کند.

1. دادن بازخورد: رئیس قسمتها جلسه ای را به همین منظور، تشکیل داده و در رابطه با میزان عملکرد واقعی بحث، وپیشرفت درنیل به نتایج مورد انتظار را ارزشیابی می‌کند. (قربانی، ۱۳۸۱، ۸۲)

برخلاف اکثر روش های معمول، درمدیریت ‌بر مبنای‌ هدف، کارکنان ‌بر اساس یک معیار ثابت ومعینی ارزیابی نمی گردند، بلکه مسئولیت‌ها و اهداف برحسب توانایی‌های افراد وموقعیت و وضعیت موجود، تعیین وعملکردشان نیز ‌بر همان اساس سنجیده و اندازه گیری می شود. در این روش تأکید، بیشتر برعمکرد فرداست تاصفات و ویژگی‌های شخصیتی وی. علاوه بر این، برخوردهای تند و موضع گیریها به حداقل می‎رسد، زیرا رئیس، نقش خود را بیشتر در ارشاد و راهنمایی مرئوس می بیند تا محاکمه وصدورحکم. همچنین، درحالی که درروشای معمول، کارفرد بعداز انجام آن بررسی می شود؛ مدیریت ‌بر مبنای‌ هدف تأکید برحال و آینده است. این را نیز می توان یکی از امتیازات مهم مدیریت ‌بر مبنای‌ هدف به شمارآور؛ زیرا گذشته غیر قابل تغییراست، ولی برای حال وآینده می توان برنامه ریزی کرد.

البته باید دانست که مدیریت ‌بر مبنای‌ هدف درهرشرایطی قابل اجرا نیست. برای مدیر خود رأی‌ و مقتدری که عادت به دستوردادن دارد، بسیار دشوار یاحتی غیرممکن است که بتواند به شیوه مدیریت ‌بر مبنای‌ هدف که دخالت دادن مرئوس رد تصمیم گیریها و حمایت وپشتیبانی از وی، پایه واساس آن را تشکیل می‌دهد، عمل کند. مرئوس نیز ممکن است از موقعیتی که به او داده شده است سوءاستفاده کند واهداف سهل الوصول و پیش پا افتاده ای را برگزیند. گذشته از این کاستیها، استفاده از روش مدیریت ‌بر مبنای‌ هدف برای ارزیابی عملکرد به منظوراتخاد تصمیماتی چون افزایش حقوق و ترفیع مقام، خالی از اشکال نیست. گفته شد که هدفگذاری و نحوه نیل به هدف با توافق رئیس ومرئوس و با درنظرگرفتن توانایی‌های مرئوس و موقعیت انجام می‌گیرد. پس بدیهی است که در این شرایط، نمی توان استانداردهای یکسان و ثابتی برای مقایسه عملکرد کارکنان با یکدیگر وضع نمود و بناچار باید هرکسی را ‌بر اساس معیارهای خاصی که برای شخص وی تعیین شده است ارزیابی کرد. (سعادت، ۱۳۸۵، ۲۳۸)

۲-۲۹٫ مشکلات ارزیابی عملکرد

‌در ارزشیابی عملکرد کارکنان خطاها و سوگیریهایی وجود دارد که این خطاها ممکن است درمشاهدات “قضاوت ها” و “فرایند اطلاعات ” باشد، که درستی ارزشیابی عملکرد را تحت تاثیر قرار می‌دهد. در زیر به چند نمونه از این خطاها و سوگیریها اشاره می شود.

۱-خطای گرایش به ارفاق

در این روش بدون توجه به عملکرد واقعی مستخدم، ارزیاب به خاطر بعضی مسائل، مثل عدم جلوگیری از پیشرفت فرد، او را در حد بالا ارزشیابی می‌کند. در این مواقع افرادی که کم کار هستند از این مسئله سوء استفاده می‌کنند. مطالعات انجام شده نشان داده است که هر جا نتیجه ارزشیابی در ارتباط با تصمیم های اداری مثل تخصیص پاداش و ارتقاء شغلی بوده، خطای گرایش به ارفاق جدی ترین مسئله بوده است (قربانی، ۱۳۸۱، ۱۵۱)

1. سختگیری، تساهل یا محافظه کاری

بعضی از سرپرستان بسیار سختگیر هستند و کارکنان خوب رامتوسط و کارکنان متوسط را ضعیف ارزیابی می نمایند. برعکس، برخی از سرپرستان بسیار سهل گیرند و با اغماض و چشم پوشی، عملکرد کارکنان را در سطحی بالاتر از آنچه واقعا هست ارزیابی می‌کنند. تحقیق نشان داده است که اگر ارزیاب، موظف باشد نتایج ارزیابی را با کسانی که عملکردشان ارزیابی شده است درمیان بگذارد، معمولا نتیجه ارزیابی بسیار بالاتراز میزان شایستگی و توانایی واقعی کارکنان خواهد بود. البته انگیزه این کار، جلوگیری از مباحثه و مجادله و موضع گیری‌های خصمانه ای است که ممکن است بر اثر ارزیابی منفی به وجود آید. با این مسئله، بیشتر وقتی مواجه می‌شویم که برای ارزیابی کارکنان از معیارهایی استفاده گردد که اندازه گیری دقیق آن ها امکان پذیر نیست و ارزیاب ناچار شود به قضاوت‌های ارزشی بپردازد. گاهی نیزارزیاب، محتاط و محافظه کاراست و تمایل ندارد کسی را بسیار عالی یا بسیار ضعیف ارزیابی کند. در نتیجه ارزیابی همه کارکنان به غلط درحد متوسط، یعنی حول و حوش مرکز مقیاس، خواهد بود. علت اصلی محافظه کاری این است که در سیستم ارزیابی بعضی از سازمان‌ها، ارزیاب مکلف است دلایل ارزیابی‌های بسیار بالا و بسیار پایین خود را کتبا ارائه دهد و از صحیح و بجا بودن آن ها دفاع نماید. درچنین مواردی ارزیاب برای احتراز از انتقاد یا بازخواستهای احتمالی بعدی همه کارکنان را کم وبیش متوسط ارزیابی می کند. (سعادت، ۱۳۸۵، ۲۴۴) خطای گرایش به ارفاق وسختگیری بیشتر در روش مقیاس ارزشیابی نموداری وجود دارد. چون در این روش نیاز نیست که سرپرستان ضرورتا از دادن نمرات پایین ویا بالا اجتناب کنند. به عبارت دیگر وقتی که سرپرستان خود را رتبه بندی می‌کنند، مجبور است که بین عملکرد بالا و پایین امتیازقائل شود. ‌بنابرین‏، خطای گرایش به ارفاق و سختگیری در روش رتبه بندی و توزیع اجباری مسئله مهمی نیست. (قربانی، ۱۳۸۱، ۱۵۲)

1. خطای گرایش به ارزشیابی حد وسط

این خطا اشاره به آن دارد که سرپرستان بدون توجه به عملکرد واقعی فرد آنان را متوسط ارزشیابی می‌کند. بعضی از سرپرستان هنگامی خطای فوق را مرتکب می‌شوند که مثلا نمرات ارزشیابی از ۱تا ۷ است. آن ها سعی می‌کنند که از دادن نمرات ۶ و ۷ و ۱و۲ اجتناب کنند. بیشترکارکنان خود را بین ۳ تا ۵ ارزشیابی می‎کنند. اگر مقیاس ارزشیابی نموداری استفاده شود، این خطا می‌تواند وجود داشته باشد وتمام کارکنان به راحتی وسادگی در حد متوسط ارزشیابی شوند. این عوامل باعث می شود که ارزشیابی بد جلوه داده شود و ازمفید بودن آن برای اهداف ومقاصدی که قبلا گفته شد کاسته شود. در این مواقع به جای استفاده از روش مقیاس درجه بندی نموداری می توان از روش رتبه بندی استفاده کرد، چون لازم است کارکنان رتبه بندی شوند، ‌بنابرین‏ نمی توان همه آن ها را درحد وسط ارزشیابی نمود. (قربانی، ۱۳۸۱، ۱۵۲)