وبلاگ

Proquest-3 (P3)

(۲۰۰۹)
A.Hassanlou, B.Eng, M.Eng

ظرفیت جذب از چه اهمیتی در عملکرد شرکت های دارویی برخوردار است ؟ شرکت های دارویی برای دستیابی به منافع حاصل از ایجاد ظرفیت جذب باید چه عواملی را در نظر بگیرند؟ آیا سرمایه گذاری بر R&D، موجب بهبود عملکرد نواورانه شرکت خواهد شد؟ یا سرمایه گذاری بر SGA از اهمیت بیشتری در بهبود عملکرد برخوردار است یا هر دو جهت بهبود عملکرد لازمند؟ چه عواملی روابط بین ظرفیت جذب و عملکرد نواورانه شرکت را تعدیل خواهد کرد؟

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

کمی/ تحلیل SPSS

شرکت های دارویی کانادا و آمریکا

• توسعه داخلی

• توسعه دارایی های مکمل

• ادغام بیرونی یا رقابت

• اعطای لیسانس یا همکاری

• ظرفیت جذب(که با دو شاخص میزان تحقیق و توسعه و مخارج اداری، فروش و بازاریابی اندازه‌گیری می شود)

قابلیت عملیاتی و تحقیق و توسعه
Chinho Lin (S34 و همکاران(۲۰۱۰) سه مدل استراتژی تجاری سازی همکارانه را برای شرکتهای R&D محور جهت حداکثرسازی منافع تجاری آنها در نظر می گیرند. این مدلها از سه قابلیت R&D، تولید و بازاریابی ساخته شده اند و در انها نشان داده می شود که شرکتهای R&D محور باید تا چه حدی در فعالیتهای پایین دستی زنجیره ارزش ادغام شوند.
این مدل در شکل ۴-۱۲ نشان داده شده است بطوریکه در مدل ۱، شرکت اول قابلیت های R&D خود را جهت بهبود کیفیت تولید و تقاضای بالقوه توسعه داده و شرکت دوم در قابلیت های تولید و بازاریابی به منظور کاهش هزینه تولید و افزایش تقاضای ممکن سرمایه گذاری خواهد کرد. در همین هنگام هر دو شرکت بطور مستقل قیمتها را با هدف حداکثرسازی سود تنظیم خواهند کرد. شرکت اول ممکن است ترجیح دهد تا قیمت عمده فروشی بیشتری را به شرکت دوم تحمیل کند در حالیه شرکت دوم تلاش های بازاریابی خود را جهت توسعه بازار به کار برد و قیمت فروش مجدد بالاتری را در بازار نهایی ترجیح دهد. در مقابل در مدل ۲، شرکت اول قابلیت‌های R&D و عملیاتی خود را بطور همزمان توسعه داده در حالیکه شرکت دوم در بازاریابی به منظور گسترش تقاضای بالقوه سرمایه گذاری خواهد کرد. در این مدل، دارایی های مکمل مانند قابلیت ساخت توسط شرکت اول تخصصی شده است. نهایتاً در مدل ۳، شرکت اول قابلیت های R&D، ساخت و بازایابی را بطور همزمان با هم ایجاد خواهد کرد.
شکل ۴-۱۲- مدل استراتژی تجاری سازی همکارانه توسطChinho Lin و همکاران(۲۰۱۰)
به منظور تصمیم در مورد بکارگیری این ۳ مدل استراتژی همکارانه به اندازه گیری قابلیت R&D با شاخص تعداد استناد به پتنت ها پرداخته و نهایتاً با آزمون مدل این نتیجه یافت شد که زمانیکه شرکت دارای سطح بالایی از قابلیت R&D باشد مدل ۳ موجب تجاری سازی موفق خواهد شد و در مقابل هنگامیکه شرکت سطح پایینی متوسطی از قابلیت R&D را در اختیار دارد مدل ۱ و ۲، مدلی مناسب به منظور تجاری سازی خواهد بود.
بر اساس سود پیش بینی شده توسط مدل ریاضی، شرکت های که قابلیت های داخلی آنها پایین تر از حد توسعه یافتگی می‌باشد در مقایسه با شرکت هایی که توانایی بیشتری برای تجاری سازی مستقل دارند، با احتمال بالاتری استراتژی سازمانی همکاریِ عمودی با شرکای صاحب تخصص را برای پاسخ به یک تهدید رقابتی دنبال خواهند کرد. گرچه ممکن است این ادغام موقتی باشد و پس از ایجاد ظرفیت های داخلی، شرکت به ساختار اولیه خود باز گردد. بطور کلی یافته ها نشان می دهد که ناهماهنگی در قابلیت های فنی شرکت اثر مستقیمی بر تصمیمات ادغامی دارد و مشاهده شد که جایگزینی سطوح بالای قابلیت فناورانه با سطوح بالای ادغام برتری دارد و بنابراین در سطوح بالای قابلیت فناورانه، کارآفرین می‌بایست سطح بالایی از ادغام را به منظور کسب منافع بیشتر ترجیح دهد.
سطح تجربه و یادگیری
(S37 علاوه بر قابلیت‌های فنی، سطح تجربه قبلی شرکت در تجاری سازی خارجی دانش، درجه فرکانس معاملات دانشی و درجه فعالیت های رقابتی در بازارهای دانش اثری مثبت بر سطح تمایل شرکت به بهره برداری خارجی از دانش خواهد داشت.
مدیریت تخصیص منابع
(S63استفاده از مدل های استراتژیک و چک لیست تجاری سازی اگر در زمان مناسب از چرخه عمر فناوری بکار گرفته شوند می‌توانند در اجرایی سازی استراتژی مفید واقع شوند، اما تخصیص منابع کمیاب بعنوان عاملی اساسی برای موفقیت استراتژی باقی می‌ماند که از آن به عنوان هدف مدیریت فناوری استراتژیک جهت حداکثرسازی مجموع ارزش سازمانی ایجاد شده یاد می شود. مدل خلق ارزش(VCM)و معادلات مربوط به آن چهارچوبی برای ساخت تصمیم تخصیص منابع ارائه می دهد. این مدل در شکل ۴-۱۳ آورده شده است که تمامی محصولات فناوارنه جدید(هم توسعه محصول و هم توسعه فرایند) را دربر می گیرد.
شکل ۴-۱۳- مدل خلق ارزش(VCM) توسط Garcia.M و همکاران(۲۰۰۸)
در این مدل از جمله دلایل شکست محصولات فاقد بازار، تمرکز و سرمایه گذاری بیش از حد سازمان برای حمایت از فرایندهای توسعه و در نتیجه عدم توجه آن به فعالیتهای رساندن بازار به محصول می باشد.استراتژی پیشنهادی جهت سرمایه گذاری برای ایجاد این نوع توانمندی، استفاده از فعالیت های جذب و اکتساب جهت ایجاد توانایی تطابق فناوری با نیازهای مشتری و تبدیل فناوری به محصول تجاری مورد نیاز مشتری یا لیسانس فناوری به شرکت های مایل به بهره برداری از فناوری مذکور می باشد. همچنین در مورد دلایل شکست و منسوخ شدن کارایی فرایند می توان از کاهش ارزش بازاری فناوری موجود و عدم تقاضا برای آن و در نتیجه خروج شرکت های تثبیت شده از چرخه عمر با ورود شرکت های نوپا نام برد.
نهایتاً اینکه، هر دو معادله VCM و کارت امتیازی متوازن با بکارگیری معیارهای مناسب می توانند به منظور توسعه استراتژیک منابع سازمانی و تجاری سازی مناسب فناوری مورد بررسی و تحلیل قرار گیرند.
A.Hassanlou (P3 (2009) در پژوهش خود ظرفیت جذب(توانایی یک شرکت در شناسایی، بومی سازی، انتقال و بهره برداری از دانش) را با میزان تحقیق و توسعه و مخارج سازمانی(فروش و بازاریابی) انجام شده توسط شرکت اندازه می گیرد. نتایج این مطالعه نشان دهنده آن است که هم میزان تحقیق و توسعه و هم میزان مخارج سازمانی انجام شده توسط شرکت دارای اثری مثبت و معنادار بر عملکرد نواورانه می باشند. همچنین ادغام وظیفه ای(ادغام فعالیت چند واحد از طریق تشکیل تیم های چندوظیفه ای) و استراتژی تجاری سازی روابط بین ظرفیت جذب (یعنی میزان تحقیق و توسعه و سرمایه گذاری های انجام شده) با ابعاد عملکر نواورانه را اداره می کند.
صنایع ذینفع:
(S53در صنعت زیست فناوری و بیودارویی، رابطه ای بسیار قوی بین ورود به یک اتحاد مشترک و نسبت فعالیت قبلی شرکت (وابسته به (R & D در زمینه بیماری ها وجود دارد. شرکت های داروییِ صاحب قابلیت های قابل توجه، شرکای مطلوب تری بوده و در نتیجه نیاز کمتری به اعطای حقوق همکارانه جهت وادار کردن شرکت زیست فناوری نوآور به اتحاد استراتژیک را خواهند داشت. (S54 همچنین در این صنعت، قابلیت‌های مستقیم از جمله تجربه و یادگیری در آزمایشات بالینی منجر به استراتژی تجاری سازی مستقل نخواهد شد، در حالیکه قابلیت در تولید و بازاریابی منجر به این امر می شود. در توجیه این موضوع می تواند اینچنین بیان کرد که تجربیات آزمایش های بالینی عمدتاً برای هر کلاس درمانی اعمال می شود و بنابراین اثرات یادگیری کمی بین مطالعات بیماری های مختلف وجود دارد.
(S7 یکی از عوامل اصلی موفقیت تجاری سازی فناوری در بازار فعلی صنعت وسایل نقلیه الکتریکی، تجربه بلند مدت و همچنین تطابق عملکرد آن با نوع ساختار بازار تحت فعالیت می باشد. به عنوان مثال کارخانه رنو در ابتدای کار دارای شرکتی محدود همراه با درآمد غیرقابل توجه در کشور فرانسه بود. این شرکت پس از سال ۱۹۹۸ سرمایه خود را به اشتراک گذاشته و وارد اتحاد استراتژیک با کارخانه نیسان شد و بدین ترتیب در بازار غرب اروپا حضور پیدا کرد. تجربه بلندمدت همراه با افزایش قابلیت های فنی، علمی و مدیریتی و همچنین بومی سازی فناوریها نوین با بازار هدف از جمله دلایل موفقیت این کارخانه در سالهای اخیر به شمار می آیند.
تفسیر موضوعی:
با بررسی مطالعات فوق، این نتیجه حاصل شد که قابلیت تحقیق و توسعه به عنوان عاملی بسیار مؤثر بر سایر توانمندی های علمی، فنی و مدیریتی خواهد بود.