وبلاگ

آدیزس در کتاب دوره عمر سازمان به بررسی تضاد بین تولید و مهندسی با هم جور نیستند مهندسی می‌خواهد به طور مداوم تکنولوژی را تغییر داده و به روز نگاه دارد تولید می‌گوید: این برنامه را برای سال آینده بگذارید و زمانبندی تولید ما را بر هم نرنید ما با بهره‌روری و هزینه های ساخت ارزشیابی می‌شویم تغییرات شما ممکن است در دراز مدت عملی باشد ولی مطمئناً در کوتاه مدت اهداف را در هم ریخته و آن ها را به تأخیر می‌اندازد لذا مهندسی بر آشفته می‌شود و می‌گوید: این مهندسان کوتاه فکر قسمت تولید در برابر تغییرات مقاومت می‌کنند آن ها تا نوک دماغشان را بیشتر نمی‌بینند. اگر ما مجبورشان نکرده بودیم هنوز با چرخ نخ‌ریسی کار می‌کردند. این موضوع ‌در مورد تحقیق و توسعه نیز به همان اندازه و شاید بیشتر صادق است. اغلب سازمان‌ها برای کاهش تضاد به درستی عمل نمی‌کنند و به جای آنکه به حل ساختار مسأله اقدام کنند به حل روابط بین افراد می‌پردازند و مثلاً یکی از مهندسان تولید را مسئول مهندسی یا R&D می‌کند فردی که از تولید و مهندسی رفته یا دارای جهت‌گیری بلند مدت و کوتاه مدت در کنار یکدیگر می‌شود و کاملاً بدیهی است که در نهایت برد با جهت‌گیری کوتاه مدت (تولید ) است به قول آدیزس در این وضعیت تنها کاری که برای مهندسی باقی می‌ماند روغنکاری و تعمیر خط تولید است. کوتاه مدت محرک بلندمدت می‌شود و در نتیجه تحقیق و توسعه جایگاه و رسالت خود را در سازمان از دست می‌دهد(بوشهری،۱۳۷۷،ص۴۰).

انواع الگوهای سازماندهی برای فعالیت‌های تحقیق و توسعه

برای سازماندهی فعالیت‌های مختلف یک سازمان، اعم از یک سازمان تولیدی، تجاری، تحقیقاتی و… الگوهای شناخته شده متفاوتی وجود دارد. که در هر یک از آن ها برای نوعی از سازمان‌ها مناسب‌تر و کارآتر است در حالی که اعمال ساختار دیگر ممکن است، از کارایی پایین‌تری برخوردار باشد. در اینجا چندین نوع از ساختارهای معروف خصوصاًً از دید امکان به کارگیری آنان برای سازماندهی فعالیت‌های تحقیق و توسعه مورد تجزیه و تحلیل قرار خواهند گرفت(شریفیان، ۱۳۷۱، ص ۸۶).

شایان ذکر است که سازمان، کاتالیزوری است که انجام تاکتیک‌ها (چگونگی استفاده از منابع) و استراتژی (چگونگی نیل به اهداف) را سهل و آسان می‌کند و روشی که تحقیقات توسط آن سازماندهی می‌شود، اثر عمیقی بر مؤثر بودن و کارایی تحقیقات دارد(شریفیان، ۱۳۷۱، ص ۸۶)

۱- سازماندهی بر حسب وظیفه تخصصی

در این شیوه سازماندهی که ساختار تخصصی، ساختار وظیفه‌ای، ساختار خطی و یا ساختار سنتی و یا ساختار حرفه‌ای نیز نامیده شده است، پروژه‌ای توسط مدیر بخش تخصصی برنامه‌ریزی و هدایت می‌شوند و سلسله مراتب حاکم است(علی احمدی،۱۳۷۷،ص۱۵۰).

سازماندهی بر حسب وظیفه بر مبنای تخصص و تقسیم کار انجام می‌شود و دارای مزیت‌های مهمی است، اما برخی مسایل اجرایی در راه آن محدودیت ایجاد می‌کنند در صورتی که وظایف به صورت بسیار تخصصی و باریک تعریف شده باشند، این امر باعث ایجاد خودمختاری‌های کوچکی درون سازمان می‌شود. و در این صورت اهداف عالی سازمان تحت‌الشعاع قرار می‌گیرد. مکانیسم‌های دفاعی که در این رابطه به وجود می‌آید، باعث آن می‌شود که یک وظیفه خاص که دچار استقلال و خود مختاری کامل شده به جای آن که به عنوان بخشی از کل جریان عمل کند، به صورت یک مجموعه مجزا درآید(علی احمدی،۱۳۷۷،ص۱۵۰)

• • • مشخصه بارز کارهای تحقیق و توسعه عبارت از تغییر و ایجاد اصلاحات عمیق در تخصص‌ها و وظایف است و این امر با تحت‌الشعاع قرار گرفتن تحریک مورد نیاز بین بخش‌های مختلف سازمان است. مجزا شدن وظایف باعث ایجاد سدهایی در ارتباطات سازمانی می شود. مجزا سازی بخش‌ها باعث خدشه‌دار شدن و کند شدن روند هماهنگی، همکاری و تشخیص صحیح ارزش بقیه ‌فعالیّت هاست. از این رو غالباً دیده شده است که به برخی وظایف در سازمان‌های تحقیق و توسعه به دیده پست و دست دوم نگاه می‌شود.
  • • در تحقیق و توسعه، ممکن است، تأکید بر وظیفه‌ای به طور خاص شدید شود و کارکنان بخش‌ها ممکن است در معرض فراموشی این مطلب قرار گیرند که کل سازمان عبارت است از مجموعه بخش‌های وظیفه ای‌ به خصوصی است، به معنای آن نیست که کل عملیات به طور موفقیت‌آمیز پایان یافته است. شکست هر یک از بخش‌های وظیفه‌ای می‌تواند باعث خاتمه یافتن یک برنامه و در واقع ایجاد ضایعه در کل عملیات گردد.
  • ساختار کنونی مراکز تحقیقات دانشگاهی و ساختار کلان واحدهای تولیدی عموماً در کشورهای در حال توسعه از چنین ساختاری پیروی می‌کنند(علی احمدی،۱۳۷۷،ص۱۵۰)

نمودار ۱-۲: ساختار کنونی مراکز تحقیقات دانشگاهی و ساختار کلان واحدهای تولیدی (علی احمدی، ۱۳۷۷، ص ۱۵۰)

۲- سازماندهی پروژه‌ای

‌به این نوع سازماندهی، سازماندهی برنامه‌ای و سازماندهی محصول نیز گفته می‌شود در این نوع سازماندهی، تقریباً تمامی آنچه را برای توسعه یک محصول مورد نیاز است، در خود دارد. سرپرستی گروه تخصصی پروژه به عهده مدیر صف است. در این سیستم کلیه نیازمندی های سازمانی در درون ساختار مدیریت هر پروژه به صورت خوکفا وجود دارد. سازماندهی پروژه‌ای غالباً وجود تسهیلات و انجام وظایف مکرر و مضاعف را طلب می‌‌کند، هزینه های عملیات بالا سری پروژه ها، به دلیل استفاده از تسهیلات جداگانه زیادتر می‌شود. و ‌بنابرین‏ تحقیقات و توسعه‌ای که به تبع آن حاصل می‌شود، قیمت تمام شده آن بیشتر است(علی احمدی، ۱۳۷۷، ص ۱۵۰).

در عین حال سازماندهی بر حسب پروژه، در اقدامات R&D معمول است. در این نوع سازمان‌ها یک مهندس پروژه یا مدیر، یک یا دو پروژه مرتبط با یکدیگر از لحاظ فنی را کنترل و در اختیار دارد. فعالیت پروژه‌ای شدید، تخصصی و گران بوده و تداوم و نظارت بر آن از اهمیت برخوردار است. پروژه که به عنوان یک ساختار خود قلمداد می‌شود، به طوری ساختمان بندی می‌شود که حداکثر کنترل و نظارت لازم را سازگار با نیازها و منابع تحت دسترس اجازه دهند(علی احمدی، ۱۳۷۷، ص ۱۵۰).

سرپرست سازمان

مدیر پروژه B

مدیر پروژهA

بازرگانی

مالی‌و حسابداری

تولید

R &D

بازرگانی

مالی ‌و حسابداری

تولید

R &D

بازرگانی

مالی‌و حسابداری

تولید

R &D

نمودار ۲-۲: سازماندهی بر حسب پروژه ( علی احمدی، ۱۳۷۷،ص۱۵۰).

اشکال عمده این ساختار که در فعالیت‌های تحقیق و توسعه کاربرد قابل توجهی دارد۰ استفاده از تسهیلات تکراری و هزینه های مضاعف است و راه گریز از این اشکال، به کارگیری ساختار ماتریسی است ( علی احمدی، ۱۳۷۷،ص۱۵۰)

۳- سازماندهی ماتریسی

در سیستم ماتریسی که ترکیبی از دو سیستم وظیفه‌ای و پروژه‌ای است، هر دو ویژگی ساختارهای قبلی وجود دارد. همچنین بر روی پروژه اعمال نفوذ و کنترل مساوی از طرف مدیر و بخش‌های تخصصی وجود دارد.(شریفیان،۱۳۷۱،ص ۸۱)