ISI
FS
CA
ES
(-۲,+۴)
این شرکت در صنعت مربوط از رقابت شدید در رنج است، صنعت مذبور از نظر فن آوری پایدار است ولی فروش روبه کاهش می رود.
ISI
FS
CA
ES
(-۵,+۲)
نمای تدافعی
این شرکت در صنعتی که دارای رشد منفی و پایدار است ، قرار دارد، از نظر رقابتی در وضع بدی قرار دارد.
ISI
FS
CA
ES
(-۵,-۱)
شرکت در صنعتی ناپایدار ، از نظر مالی با مشکل روبه رواست.
ISI
CA
ES
(-۱,- ۵)
معمولا اجرای موفقیت این استراتژی ها به توانایی سازمان در فروش محصولات و خدمات بستگی دارد .محصولات فروش فعالیت های گوناگونی است که در بازاریابی انجام می شود ، تبلیغ ، ترویج ، فروش شخصی ، مدیریت نیروی فروش ، ایجاد و حفظ رابطه با مشتریان و رابط با واسطه . به ویژه اگر شرکتی در صدد اجرای استراتژی های مبتنی بر رسوخ در بازار است این فعالیت ها از اهمیت زیادی برخوردارند.(دیوید, ۱۳۸۰)
پنج گروه اصلی وذینفع در قیمت گذاری و تصمیمات قیمت گذاری اثری گذارند : مصرف کنندگان ،دولت ، عرضه کنندگان مواد اولیه، توزیع کنندگان و شرکت‌های رقیب، دولت‌های تولید در موارد ذیل محدودیت‌هایی را اعمال نمائید.تعیین قیمت ، تبعیض در قیمت، پایین ترین قیمت ، برچسب نزدن به محصولات تبلیغ درباره قیمت و کنترل قیمت محصولات و خدماتاستراتژیتها باید از دیدگاه های بلند مدت و کوتاه مدت به قیمت نگاه کنند زیرا شرکت‌های رقیب می‌توانند به راحتی در تغییر قیمت‌ها از دیگران از آنان تقلید نمانید . (دیوید, ۱۳۸۰)
پس از استنتاج های آماری و محرز شدن مزیت نسبی در یک کالا به عقیده کاتلر، شرکت‌ها برای ورود به بازارهای بین اصلی ناگزیر با شش تصمیم عمده روبرو هستند که موفقیت آن ها درگرو اتخاذ و تصمیم های صحیح در هر یک از موارد ذیل است .
۱-بررسی محیط بازاریابی بین‌المللی
۲-تصمیم گیری در مورد حضور در بازارهای بین‌المللی
۳-تصمیم گیری انتخاب بازار هدف صادراتی
۴-تصمیم گیری نحوه ورود به بازار های هدف صادراتی
۵-تصمیم گیری در باره برنامه بازاریابی
۶-تصمیم گیری در مورد سازماندهی بخش بازاریابی
شرکتهایی که قصد فعالیت در بازار های معینی را دارند باید اهداف و سیاست های بازاریابی بین‌المللی خود را روشن نمایند.
شرکت‌ها برای دستیابی به این هدف باید در مورد میزان حجم فروش در بازارهای خارجی ، تعداد بازارها و بازارهایی که می خواهند درآن فعالیت نمایند تصمیم گیرند.(آرمسترانگ, ۱۳۷۶)
در این میان شرکت‌های کوچکتر طبعا به دلیل محدودیت‌های منابع خود تعداد بازارهای کمتر را انتخاب خواهند کرد و تنها شرکت‌های بزرگ هستند که به دلیل داشتن امکانات مالی کافی بخش بزرگتری از بازارها را مورد توجه قرار می‌دهند . البته شرکت‌های بزرگ نیز قادر به تامین کلیه نیازهای بازار حتی یک کالا نیستند . مثلا شرکت IBM در زمینه کامپیوترهای بزرگ سعی در به کنترل در اوردن بخش کامپیوترهای تجاری دارد و بخش کامپیوترهای علم یرا برای رقبای خود باقی می‌گذارد. به طور کلی شرکت‌ها برای انتخاب بازار های جذاب به عوامل متعددی نظیر محصول مورد نیاز بازار ، اندازه ، بازار، شدت رقابت، درآمد عوامل جغرافیایی و خواسته ها و نیازمندی های بازار توجه نموده و بر اساس آن بازارها را مورد ارزیابی قرار می‌دهند.
ادبیات موجود در زمینه برنامه ریزی استراتژیک برای سازمان های بزرگ و کوچک حاکی از وجود برخی تفاوت ها بین برنامه ریزی استراتژیک در این دو دسته از سازمانها می‌باشد . تفاوت های برنامه ریزی استراتژیک در سازمان های بزرگ و کوچک را می توان به صورت جدول زیر در دو دسته تفاوت های فرایندی و محتوایی برشمرد :
جدول ۲:تفاوت برنامه ریزی استراتژیک در سازمانها
الف ) تفاوت های فرایندی برنامه ریزی استراتژیک
سازمان های کوچک
سازمان های بزرگ
مختصر با تعداد مراحل کم تر
ساده
رسمیت کم (دیوید ،۱۳۸۰ ص ،۱۵۰ امیرکبیر : ۱۳۷۷٫ ص ۴۳۲)
تعداد کم استراتژیست ها(دیوید ،۱۳۸۰ ص ،۱۵۰)
نیاز به زمان کم(دیوید ،۱۳۸۰ص ،۱۵۰)
نیاز به هزینه کم (دیوید ،۱۳۸۰ ص ،۱۵۰)
نیاز به تخصص کم (دیوید ،۱۳۸۰ ص ،۱۵۰ امیرکبیر : ۱۳۷۷٫ ص ۴۳۲)
نیاز به مطالعات و بررسی کم (دیوید ،۱۳۸۰ ص ،۱۵۰ امیرکبیر : ۱۳۷۷٫ ص ۴۳۲)
برنامه ریزی در دو سطح کل مؤسسه و بخشهایوظیفه ای (دیوید ،۱۳۸۰ ص ،۱۵۰ امیرکبیر : ۱۳۷۷٫ ص ۴۳۲)
طولانی با مراحل زیاد
پیچیده
رسمیت زیاد (دیوید ،۱۳۸۰ ص ،۱۵۰ امیرکبیر : ۱۳۷۷٫ ص ۴۳۲)
تعداد زیاد برنامه ریزان و استراتژیستها (دیوید . ۱۳۸۰، ص ۱۵۰ )
نیاز به زمان زیاد (زمان بر ) (دیوید .۱۳۸۰، ص۱۵۰)
نیاز به هزینه زیاد (دیوید ،۱۳۸۰ ص ،۱۵۰ امیرکبیر : ۱۳۷۷٫ ص ۴۳۲)
نیازبه تخصص های زیاد (دیوید ،۱۳۸۰ ص ،۱۵۰ امیرکبیر : ۱۳۷۷٫ ص ۴۳۲)
نیاز به مطالعات و بررسی های زیاد و گسترده (دیوید ،۱۳۸۰ ص ،۱۵۰)
برنامه ریزی در سه سطح کل مؤسسه ، واحدهای بازرگانی استراتژیک و بخش های وظیفه ای (دیوید ،۱۳۸۰ ص:۱۵۰ امیرکبیر ، ۱۳۷٫ ص ۴۳۲)
الف ) تفاوت های محتوایی برنامه ریزی استراتژیک
شرکت های کوچک
شرکت های بزرگ
معمولا مأموریت همان بینش بناینگذاران است
بررسی کلی اثرات محیط بر شرکت (دیوید ،۱۳۸۰ ص ،۱۵۰ امیرکبیر : ۱۳۷۷٫ ص ۴۳۲)
تعیین اهداف شرکت از سوی مدیر عالی (دیوید ،۱۳۸۰ ص ،۱۵۰ امیرکبیر : ۱۳۷۷٫ ص ۴۳۲)
تعیین استراتژی های مؤسسه و بخش های وظیفه ای (دیوید ،۱۳۸۰ ص ،۱۵۰)
تعیین دقیق و جزئی مأموریت مؤسسه
تجزیه و تحلیل عمقی اجزای محیط های وظیفه ای و عمومی (دیوید ،۱۳۸۰ ص ،۱۵۰ امیرکبیر : ۱۳۷۷٫ ص ۴۳۲)
تعیین دقیق اهداف بلند مدت با توجه به مأموریت شرکت و نتایج تجزیه و تحلیل محیطی (دیوید ،۱۳۸۰ ص ،۱۵۰ امیرکبیر : ۱۳۷۷٫ ص ۴۳۲)
تجزیه و تحلیل ، ارزیابی و انتخاب استراتژی ها در سطوح مؤسسه ، واحد بازرگانی استراتژیک و بخش های وظیفه ای (دیوید ،۱۳۸۰ ص ،۱۵۰)
معمولا مأموریت همان بینش بناینگذاران است
بررسی کلی اثرات محیط بر شرکت (دیوید ،۱۳۸۰ ص ،۱۵۰ امیرکبیر : ۱۳۷۷٫ ص ۴۳۲)
تعیین اهداف شرکت از سوی مدیر عالی (دیوید ،۱۳۸۰ ص ،۱۵۰ امیرکبیر : ۱۳۷۷٫ ص ۴۳۲)
تعیین استراتژی های مؤسسه و بخش های وظیفه ای (دیوید ،۱۳۸۰ ص ،۱۵۰)
تعیین دقیق و جزئی مأموریت مؤسسه
تجزیه و تحلیل عمقی اجزای محیط های وظیفه ای و عمومی (دیوید ،۱۳۸۰ ص ،۱۵۰ امیرکبیر : ۱۳۷۷٫ ص ۴۳۲)
تعیین دقیق اهداف بلند مدت با توجه به مأموریت شرکت و نتایج تجزیه و تحلیل محیطی (دیوید ،۱۳۸۰ ص ،۱۵۰ امیرکبیر : ۱۳۷۷٫ ص ۴۳۲)
تجزیه و تحلیل ، ارزیابی و انتخاب استراتژی ها در سطوح مؤسسه ، واحد بازرگانی استراتژیک و بخش های وظیفه ای (دیوید ،۱۳۸۰ ص ،۱۵۰)
الف)تفاوت های فرایندی
فرم در حال بارگذاری ...
